שיטת אדיגס לניהול

רקע: פרופסור יצחק אדיגס הוא ישראלי שנולד ביוגוסלביה וגר בארה"ב 30 שנה. אדיגס נחשב בעולם לאחד מחמשת האנשים הגדולים בתחום הניהול כיוון שיצר שיטת ניהול ייחודית וכתוצאה מכך הפטנט שלו רשום בהרבה מדינות. השיטה שלו נותנת פיתרון לשיטות הניהול (קבלת החלטות, ניהול צוות וניהול בעת משבר ניהולי). השיטה שלו זכתה להצלחה אדירה בעולם. בארץ רק חברה אחת פועלת על פי השיטה זו והיא חברת EL BIT. אדיגס מעביר סמינרים רבים בתחום מספר פעמים בשנה.

חברה שעובדת על פי שיטה זו מקבלת תעודת הסמכה כי עברה את לימוד התכנים ויישומם בהצלחה. על מנת לעשות שימוש בשיטה יש לשלם תמלוגים.

מהן העקרונות הניהול של אדיגס:

1. לכל ארגון יש מעגל חיים שאנלוגי לחיים של יצורים ביולוגים. אדיגס טוען שהארגון הוא ייצור ביולוגי שיש לו מעגל חיים שהוא אנלוגי לחלוטין לחיים האנושים. הוא בנה מעגלים שמייצגים ארגון בכל שלב בחחים החל משלב של לפני לידת הארגון, לידת הארגון וגדילתו (צמיחה). החלק המהותי בתפיסה היא שבכל שלב חיי הארגון אדיגס בנה מודל ניהולי מיוחד שמאפיין את הארגון מבחינה התנהגותית באותו שלב. גישה זו מאפשרת למפות ארגונים במעגל החיים. הגיל הארגוני של הארגון הוא למעשה אלמנט התנהגותי. הגישה הזאת מיושמת גם ברמה של מדינות, משפחות וכל מעגל חברתי. המאפיינים בכל שלב חיים מקבילים לשלב חיים אנושי. לדוגמא, לארגון צוציק (שהוא תינוק ורק עכשיו נולד) אין חשיבה לטווח ארוך. המחשבה של תינוק היא לטווח קצר ומאד תלויה בהורים שלו (שכן ילד קטן נשען מאד על הוריו). ארגון בדעיכה (כלומר ארגון זקן מאד - סנילי) מנותק מלקוחות שלו ושינויים טכנולוגיים (ולכן גם נקרא ארגון חירש ועיוור) בכדי לזהות את גילו של הארגון השלב הראשון הוא מיפוי הארגון ולראות באיזה שלב חיים הוא נמצא. בחינת גיל הארגון לא מסתמכת על אורך חיי החברה בשנים אלא רק על סמך מאפיינים ניהולים שלה, כלומר מסתכלים על המנטאליות שבחברה. בדרך כלל נוטים לנתח ארגון על פי מספר השנים שהארגון קיים וזאת נטייה שגויה.
2. אפיון המחלות של הארגון. עלינו לזכור שבכל שלב חיים של ייצור אנושי יש סוגים של בעיות ומחלות שאופייניים לאותו גיל. קיים הבדל בין מחלות ילדות למחלות זקנה ולכן לכל גיל יש מחלות שכיחות. חלק מהמחלות הן מחלות בריאות שהארגון חייב לעבור כדי שהוא יוכל להתחסן מפניהם בעתיד. למעשה אחרי שזיהינו את גילו של הארגון, נותר לנו לזהות את המחלות לאותו שלב חיים. לאחר מכן נשאל עצמנו האם מדובר המחלות בריאות או מחלות מסוכנות. לאחר זיהוי סוג המחלה נצטרך לזהות את התרופות שירפו את המחלה של הארגון. למעשה מסתכלים על רפואה ארגונית. לכל מחלה יש כלים שונים לטיפול בדומה לחיים האנושיים. למשל מחלת אבעבועות רוח נחשבת למחלת ילדים שאין לה תרופה וחייבים לעבור אותה כדי להתחסן בעתיד.

במונחים ארגונים יש מדדים שבוחנים מבחינה התנהגותית באיזה שלב חיים הארגון נמצא. מדד אחד הוא מדד הדינאמיות והיציבות. כאשר הארגון הוא ארגון צעיר מאד הדינאמיות שלו היא מאד גדולה אבל מצד שני היציבות מאד נמוכה. ככל שהארגון גדל היציבות צוברת תאוצה עד לשלב שהיא מתאזנת עם הדינאמיות (נקודת שיווי המשקל). כאשר מתחילים לאבד דינאמיות אז היציבות דועכת בעקבותיה.

מנקודת האיזון ואילך היציבות גוברת על הדינאמיות. בצד שמאל של הגרף נמצא ארגון צעיר ובצד ימין של נמצא ארגון זקן.

ארגון צעיר: דינאמיות: יציבות > 1

ארגון זקן: דינאמיות : יציבות < 1

נקודת שיווי המשקל היא כאשר הדינאמיות ויציבות שווים ולמעשה הארגון הוא בשיא פעילותו.

מאפיינים התנהגותיים של ארגון צעיר מול ארגון מזדקן:

1. הצלחה אישית נובעת
2. ארגון צעיר ייקח הרבה יותר סיכונים בעוד שארגון זקן ימנע לקחת סיכונים
3. כל מה שלא נאסר במפורש מותר. כלומר, בארגון צעיר לוקחים אחריות על מעבר לתחום הסמכות שלא בסמכות שלך. בארגון זקן אם זה לא תחום שלך לא תעשה זאת.
4. בארגון צעיר בעיות נתפשות כהזדמנות עסקית לפתרונם בעוד שבארגון זקן בעיות נתפשות כבעיות ואין רצון לטפל בהן.
5. בארגון צעיר האחריות לא תואמת את הסמכות בעוד שבארגון זקן סמכות לא תואמת את האחריות.
6. בארגון צעיר ההנהלה שולטת בארגון בעוד שבארגון זקן הארגון שולט בהנהלה.

לחברות בצמיחה יש בעיות כמו שילד בגיל העשרה יש בעיות.

דרך להוביל חברה לצמיחה (לשיאה – לנקודת איזון):

1. לקחת חברה צעירה ולהוביל אותה לבשלות – לקחת חסות על חברה משלב הלידה ולגרום לה לגדול ולהגיע לשיאה.
2. לקחת חברה שהולכת למות (זקנה) ולרפא אותה על מנת להובילה לצמיחה (יעשה על ידי שינוי ארגוני אגרסיבי – נלמד בהרצאה). אם המחלה היא מאד קשה אז יש צורך בטיפול חירום (ניתוח). קיים סיכוי שהניתוח (טיפול) שלא יצליח.
3. להחזיק את הארגון בשיאו כמה שיותר זמן. זהו מסלול נוסף שאם הגענו אליו משלב הלידה או משלב הזקנה חזרה לשלב הנעורים המטרה היא להישאר במצב זה כמה שיותר זמן. זהו שלב קשה. מאד קשה לשמור על הקיים זמן רב.

יש כללים ארגונים לבשלות ארגונית (נקודת איזון):

1. שימוש בצוות משלים (מושג הנקרא PAEI). על פי תיאוריה זו קיימים ארבעה דפוסי אישיות שהם ארבעה תהליכים ניהולים שונים שקשורים לעולם הניהול.
   
   א. התהליך הניהולי הראשון הוא תהליך המשימתיות (P).  ארגון לא יכול להתקיים אם אין לו את רכיב המשימתיות (הרצון להשיג תוצאות).
   ב. התהליך הניהולי השני הוא תהליך האדמיניסטרציה (מנהלה – תהליך A), כלומר לארגון חייב שיהיה לוח זמנים לביצוע המשימות, ובקרה מנהלית על התהליכים שבו.
   ג. התהליך הניהולי השלישי הוא תהליך היזמות (E). ארגון לא יוכל להתקיים אם אין לו יצירתיות והסתכלות קדימה לטווח הארוך.
   ד. התהליך הניהולי האחרון מייצג את האינטגרציה בארגון (I). תהליך זה טוען שעל ארגון לחבר למקשה אחת את תהליך המשימתיות, תהליך המנהלה ותהליך היזמות.
   
   מודל הזה מתאים למדינה ולמשפחה שיש להם את הרכיבים שלהם. אדיגס טוען שכל התהליכים שצוינו לעיל הם תהליכים בעלי חשיבות מפני שהם מבטאים 4 טיפוסי אישיות שונים שמהם נגזרים סגנונות ניהול שונים. יש חשיבות לסדר ומה כל אחד מבטא. טיפוס מהסוג p0e0 (טיפוס שהוא 0 ב A ו 0 ב I). הינו טיפוס יזמי, כלומר זהו טיפוס יוזם ומשימתי מאד. טיפוס p000 אומר שהטיפוס יצירתי ובשאר הנקודות הוא חלש. טיפוס 0000 זהו טיפוס מת. בכל שלב חיים נמצא את הטיפוס הרלוונטי כטיפוס ניהול רלוונטי. כאשר מאמצים מודל זה אז מקבלים שילובים שונים של טיפוסים שונים בעולם וזה נכון מבחינה הגיונית כי כל בני האדם שונים איש מרעהו. ניתן להפעיל מודל זה על מועמדים שמחפשים עבודה. אם למשל נחפש מנהל מכירות נחפש אדם מהסוג P שהוא משימתי ויצירתי. אם נחפש מישהו בשיווק אז נחפש טיפוס שנושא היזמות דומיננטי אצלו (E). אם נרצה לגייס רואה חשבון נרצה לגייס טיפוס שנושא המנהלה הוא הצד החזק שלו (A).
   למודל יש השפעה בפרסום, למשל כאשר מפרסמים מכונית למכירה. טיפוס מהסוג P יקרא את המפרט הטכני (פונקציונאלית), טיפוס A יסתכל על מחיר שוק ובטיחות (נושא מנהלה). טיפוס E יחפש את פרסום המיני וטיפוס מסוג I ילך אחרי הרוב.
   
   מודל זה מוביל אותנו לתיאוריה של הצוות המשלים. אדיגס טוען שיכולים וחייבים להיות שילובים שונים במודל כדי שארגון יוכל לפרוח. אדיגס טוען שאסור שיהיה מצב שבו הטיפוס יהיה מכל ארבעת סוגי הטיפוסים (PAEI) אחרת אותו טיפוס יסבול מפיצול אישיות  מאד יתכן כי יהיה טיפוס שישלב את PE או טיפוס שישלב את AI (שילוב טורים) וזה השילוב הרצוי למשל מישהו יזם ויצירתי או מישהו שישלב אינטגרציה ובקרה. השילוב הגרוע הוא שילוב האלכסונים AE ו PI. נמחיש זאת באמצעות דמיון מהטבע
   E הוא איש האש שהוא גלובלי, מחפש תוצאות מהירות והוא מהיר מאד
   P הוא איש האדמה שהוא נקודתי שדורש משימתיות ותוצאות
   I הוא איש הרוח שהוא גלובלי, אוהב תהליכים והוא ואיטי

A הוא איש המים הנחשב לאיש מאד נקודתי. יש אצלו בתהליכים בקרה והמידע זורם אליו בצורה איטית.
רואים על פי האלכסונים (שמייצגים את הטבע) כי השילוב לא אפשרי כלל. אש ומים לא הולכים ביחד כמו שרוח ואדמה לא הולכים ביחד.

אדיגס טוען שארגון שאין לו את אחד הרכיבים בתוכו הוא ארגון לא בריא שצפוי להמון בעיות. הארגון צריך את כל הרכיבים אבל הבעיה היא שארבעת הרכיבים לא יכולים להיות באדם אחד. בעיה נוספת היא שיש לנו בארגון טיפוסים שונים שחושבים בצורה שונה ועובדים בצורה שונה. זה נובע כי כל בני האדם שונים זה מזה. ארגון טוב הוא ארגון שמובל על ידי צוות משלים ולכן האבחון של עובד בטרם גיוסו לארגון הוא חלק מהותי וחשוב על מנת שיהיה אפשר לדעת במה אדם חזק ולדעת איך לשלב אותו בארגון ולדעת את הנקודות החלשות שלו על מנת להביא עובד שישלים את החסר. אם אומרים שכל ארבעת הרכיבים חשובים ורואים שזווית הראייה של אותו טיפוס שונה ברור שאם נושיב אותם ביחד יהיה להם קשה לתפקד ביחד כמקשה אחת. למשל עובד A עם בוס E יסבול כי טיפוס E רוצה שהעובד שלו יהיה והוא לא סובל זיוני שכל. כנ"ל בכיוון הנגדי E לא אדם שיטתי ו A מאד מנהלי. אדיגס פיתח במודל שלו את השיטה ס.ב.ל. אם רוצים צוות משלים צריך לחנך להרבה סבל של העובדים כלפי האחד לשני ולגלות המון סבלנות וסובלנות ולחיות בשלום אחד עם השני. אדיגס טוען שככל שהמנהל של הארגון בוגר מבחינה מנטאלית הוא יהיה מוכן לסבול בשקט (מוכנים לשמוע דעות אחרות, לגלות סבלנות). אם מנהל ארגון מבין את החשיבות צריך לתת לתהליך לעבוד (אנשים שונים ממך וחושבים אחרת אבל התרומה שלהם להחלטה היא אדירה ומשמעותית). הוא טוען שארגון פורה הוא ארגון שיכול לקבל את כל הרכיבים ולשלב את כולם במערך ביחד עם המון סבלנות.   

2. הימנעות "מגילוי עריות ארגוני"
3. CAPI