היסטורית הניהול

בשיעור הנוכחי נעסוק בכל מה שקשור להיסטורית הניהול.

ניהול מוגדר כמקצוע עיסוק יחסית חדש לעומת תחומי עיסוק אחרים שאנחנו מכירים. התחילו לעסוק בניהול מקצועי ולהחדיר לו עקרונות כבר מראשית המאה הקודמת. יש הטוענים כי זה עיסוק העתיק בעולם מפני שמסתכלים על ההיבט שאמרו לאנשים מה לעשות כבר לפני הרבה מאד זמן. לכן, ניתן להגיד כי ניהול מבחינת מקצוע הוא חדיש אבל מבחינת עיסוק הוא עתיק.  

תחום הניהול נושק לתחומים הבאים:

יש תרשים שמבטא את השלכות עולם הניהול. אי אפשר לנתק את עקרונות הניהול בשנים השונות מההתפתחות הכלכלית טכנולוגית והיסטורית. הספרים הראשונים שעסקו בניהול פורסמו אחרי שנת 1900. מחלקים את תחום הניהול לחמש תקופות עיקריות:

 

1)     תקופה בין השנים 1900 - 1930 - פאיול ובר טיילור היו הוגי התקופה (נחשבת לתקופת אסכולה קלאסית).

2)     1930-1960 ניסויי האותורן מקרגור מאסלו

3)     1960 - 1970 -  גישת המערכת

4)     1970 - ניהול בתנאי אי וודאות

5)     2000 - ? ניהול הוליסטי - אינטליגנציה רגשית וגלובליות

תקופה בין השנים 1900 - 1930:

פאיול ובר טיילור היו הוגי התקופה (נחשבת לתקופת אסכולה קלאסית). מדובר בתקופה שהיא לאחר שיא המהפכה התעשייתית. בתקופה זו נתנו דגש עיקרי על התיעוש וקווי ייצור המוניים. תעשיית הרכב הייתה טריגר לייצור המוני. מעבר לכך תקופה זו סומלה כתקופה שבה התחילו את עין ההתמחות והתמקצעות. המאפיין המרכזי של תקופה זו היא שהניהול היה ניהול מסורתי, כלומר הסתכלו על הארגון כאל מערכת סגורה לחלוטין והסתכלו על העובד כגורם ייצור בר-תחלופה. תקופה זו הסתיימה בשנת 1930 כשנה לאחר שנת 1929 שבה התרחש המיתון גדול בארה"ב בעקבות צניחת הבורסה ב Wall Street.

באותה תקופה היו מספר גישות:

1. מקס וובר – התיאוריה הבירוקרטית: מקס וובר טען שיישום תיאוריה הבירוקרטית מיושם טוב בעיקר בתוך מערכת הצבאית. הבירוקרטיה היא דפוס ארגוני אידיאלי שנבע בעיקר מדיקטטורה. הוא טען שצריך לבנות מערכת ארגונית עם מדרג ברור והגדרת סמכויות ונהלים מסודרים. הבעייתיות בתיאוריה זו היא הטוטאליות. ניהול טוב יתאפשר רק כאשר יהיה סדר והיררכיה ברורה מאחר ויש נהלים ברורים בארגון. 

2. עקרונותיו של אנרי פאיול (1925 – 1841) – מינהל חרושתי וכללי 1916:

אנרי פאיול (1841 - 1925) - מהנדס מכרות צרפתי. הוא הוריש מספר עקרונות:

  
א. תיאורית POSDCRB - תיאוריה שדאגה לתכנון (Planning), ארגון (Organizing), איוש (Staffing), מתן הוראות (Directing), תיאום (Co-ordinating), דיווח ותקציב (Reporting and Budgeting).

ב. אחידות הפיקוד - התמודדות שקיימת בעולם הניהול. זוהי בעיה שדורשת פתרון, מאחר והיא נובעת ממצב שבו עובד מקבל הוראות יותר מממונה אחד ולמי בדיוק הוא אמור ל"ציית". זוהי סיטואציה בעייתית בשביל אותו ממונה מאחר והוא אמור לקבל הוראות רק מאדם אחד. הפתרון הנכון מבחינתו היא הגדרה של אחידות הפיקוד. בעבר עובד היה מקבל הוראה אחת ממישהו אחד, מה שאומר שעובד מקבל הוראות מממונה אחד. זה מושג שבלתי אפשרי לקיום היום. למעשה היום נהוג לתת משמעות לנושא של בהירות פיקוד. ברור לנו שמישהו מקבל הוראות מכמה אנשים הוא בעייתי (יש כמה הוראות, הוראות שונות מכמה אנשים). אחת הבעיות במדינת ישראל שעלו עליהם בועדות חקירות היא חוסר בהירות בכל נושא הפיקוד. אנחנו מבחינה ניהולית צריך לוודא שיש מישהו מוסמך לתת הוראות ובאיזה תחום הוא מוסמך לתת הוראות.
כאשר מדברים על המושג "בהירות פיקוד" שנהוג היום כתוצאה מאחידות הפיקוד, מדברים על מצב שבו יש כמה אנשים שנותנים הוראות אבל יש להם סמכות מקצועית לתת הוראות בתחום מסוים בלבד. זה מאד פופולארי היום. למושג בהירות הפיקוד מוסיפים את אלמנט יתרון הפונקטיני. אחת הבעיות בבהירות פיקוד הוא שיהיו הוראות סותרות משני גורמים. על פי התיאוריה של פאיול מצב של "בהירות פיקוד" לא יתכן מאחר והוא טוען שיש רק אדם אחד שהוא ממונה פיקוד. לכן, בנוסף ל"בהירות פיקוד" אנחנו קובעים כלל ברזל והוא נקבע מראש והוא יתרון פונקטיני שכאשר יש הוראות סותרות יודעים מראש של מי הדעה מכרעת שלפעמים לא נובעת מהיררכיה ארגונית (למשל תחום בטיחות או איכות אלו תחומים שלא ניתן לסתור אותם גם אם קיבלנו הוראה ממישהו בכיר). ההוראה שניתנה מראש היא הגוברת על הוראה שניתנה שסותרת אותה.
ככל שהמערכת מורכבת ומטריציונית הנושא של הפיקוד בעייתי.

ג. קשת אחריות המנהלית העולה - פאיול טוען כי ככל שאדם עולה בהיררכיה הניהולית (ארגונית) אחוז הזמן שהוא מקדיש לתפקידו כמנהל עולה על אחוז הזמן שהוא נדרש להקדיש על תפקידו המקצועי. למשל, האם מנהל מחלקה בבית חולים צריך להתנתק מתחום מקצועי ולהתעסק בתחום הניהולי? התשובה היא כן עפ"י פאיול. אנשים התקדמו על רקע מקצועי ולכן הם צריכים להתמקד בנושא הניהולי ולא בנושא המקצועי. ככל שעולים למעלה מקצים יותר זמן לניהול ומעט זמן לנושאים המקצועיים. 
הערה: בהרבה תחומים ההתנתקות היא קשה. כאשר מעבירים מישהו חזק בתחום הטכנולוגי אבל הוא זבל בניהול נוצרת בעיה. השאלה היא מה עדיף יותר לארגון ופה הדילמה. כל ארגון אמור להחליט על פי הצרכים שלו. כמו שניתן לראות במציאות יש פער עצום מהגרף שראינו.

ד.  Span Of Control- "מוטת השליטה". פאיול עסק רבות בניסיון לקבוע מהו מוטת (טווח) השליטה בניהול. התיאוריה עוסקת במספר כפיפים לאדם מסוים, כלומר מספר הכפיפים לדרג שמעליו. פאיול ניסה לקבוע מספר אופטימאלי שיבטיח ניהול אפקטיבי והוא הגיע למסקנה שלכל מנהל צריכים להיות 5 אנשים הכפופים לו. לטענתו יחס של 1:5 הוא היחס האופטימאלי. לכן, כאשר בונים ארגון עם היררכיות עדיף לבנות בצורה שיהיו 5 אנשים שכפופים לאיש אחד. היום לקביעה השרירותית הזאת אין כמעט משמעות. היום כאשר קובעים טווח שליטה צריך לבחון טווח שליטה אופטימאלי בהתאם למשתנים והאילוצים של הארגון. ככל שיש יותר אמצעי שליטה טובים יותר אפשר להגדיל את טווח השליטה. ככל שרמת הסיכון עולה, טווח השליטה יהיה קטן. למשל כאשר עוסקים בכסף טווח שליטה קטן (צפופים יותר). היום ההסתכלות היא האם זה מתאים למצב של הארגון.
משתנה נוסף שצריך לקחת בחשבון בטווח השליטה הוא הבגרות של הכפיפים. בגרות של כפיפים מתחלקת לשני חלקים: בגרות מקצועית ובגרות מנטאלית מה שלא תמיד הולך ביחד. ייתכן מצב שבו הכפיפים בוגרים מבחינה מקצועית (עושים עבודה מעולה) אבל מבחינה התנהגותית הם ילדים קטנים (ראש קטן ולא אכפת להם). מספיק שאחד מהם חסר טווח השליטה קטן יותר ואין חופש תמרון לאותו מנהל. אם יש לנו כפיפים שהם בוגרים מבחינה מקצועית ובוגרים מבחינה מנטאלית (עצמאים) אז טווח השליטה הוא גדול יותר.
משתנה נוסף שארגון צריך לבחור הוא כושר שליטתו של המנהל. הדילמה מתחילה שכאשר האם מתאימים מנהל מסוים למאפייני התפקיד או שהתפקיד אמור להתאים עצמו למנהל? זה מאד בסיטואציה של הארגון מאחר ואנחנו רוצים ניהול אפקטיבי. כושר שליטה של אדם הוא משהו דינאמי ושונה מאדם לאדם מאחר ובני האדם בעלי אישיות שונה.

3. העקרונות של פרידריך טיילור (1856 - 1915) - טיילור היה אבי ניהול הייצור המודרני. התיאוריה שלו הושפעה ממהפכה התעשייתית בתחילת המאה ה 19. הוא הסתכל על כל הנושא של הייצור. רוב העקרונות שלו יושמו בתעשיית הרכב. יש לו מספר עקרונות:

1. כל תהליך ניהולי צריך להגיע אליו דרך אופטימיזציה של נתונים. צריך לעשות תהליכי מדידה לתהליך מסוים על מנת לקבל תפוקה גבוהה יותר. הוא עסק בהנדסת ייצור. הוא הסתכל על כך מבחינה מדעית. החיסרון הגדול הוא התעלמות ממימד האנושי. תפיסתו היא שבני אדם הם אנשי ייצור  נטו ("אנשי מכונות"). אם אדם לא עמד בתפוקה מסוימת ולא עמד בלחץ הוא נזרק מעבודתו ("עיקרון הדרך הטובה ביותר").
2. חקר זמן ותנועה - הוא הכניס גם תהליכים מדעים לייצור. עניין אותו אך רק עניין כלכלי וייצור יעיל.  

3. האדם הוא אדם כלכלי פרמיות ונורמות. עיקרון זה טוען שאם רוצים להשיג מעובד תפוקה גבוהה צריך לפתות אותו בעזרת תמלוגים כספים. עפ"י עיקרון זה הוא הכניס שימוש בנורמות. נורמה היא כמות ממוצעת שעובד אמור לעשות בזמן נתון. אדם שעבד מעבר למה שהוא צריך קיבל פרמיות (בונוס) על עבודתו. לדוגמה: נורמה  - ב- 8 שעות עבודה היא להעמיס 50 קונטיינרים שזה בעצם ה 100% שכר. הפרמיה היא על התוספת מעבר לנורמה, אם אדם ב – 8 שעות עבודה העמיס 100 קונטיינרים.נקודת המפתח היא בהגדרת הנורמה. אם קובעים את הנורמה ברף נמוך, הפרמיה הופכת להיות מרכיב משמעותי מהשכר. טיילור קבע נורמה גבוהה מאוד.

4. חוק שכר מינימום – טיילור הגדיר שכר מינימום ולא הכנסת מינימום. יכול אדם להשתכר יותר מהמינימום בהתבסס על תוספות שכר כאלו או אחרות, אבל שכר היסוד יהיה מינימום.

אסכולת יחסי אנוש (הגורם האנושי בניהול) בניהול (1930 - 1960):

אסכולה זו צמחה על רקע משבר הכלכלי בארה"ב בשנת 1929. בעקבות המשבר הכלכלי היה עוני מחריף עם שיעורי אבטלה גבוהים. על רקע המשבר בארה"ב צמחה אסכולה ניהולית ששמה דגש חזק על הצד ההומאני והאנושי. האמרה שמתארת אסכולה זו היא "כוח הלב חשוב יותר מכוח הסוס", כלומר חשוב יותר להתמקד במה שמניע את הסוס (באדם עצמו) מאשר בכוח שלו (התפוקה). אסכולה זו קיבלה דגש בחקיקה סוציאלית (שעות נוספות). טיילור ופאיול ואחרים שהאמינו באסכולה הקלאסית שדגלה בניהול אגרסיבי לטובת הארגון, הוגי אסכולה זו טענו את ההיפך הגמור. הם טענו שצריך להתחשב בתנאי עובדים וכתוצאה מכך הארגון יקבל תוצרים באיכות גבוהה ובכמות גדולה.

אלטון מאיו – ניסויי האותורן (1927 – 1932):

נקודת המפנה הייתה עם ביצוע ניסויי האותורן שנערכו במשך 5 שנים במפעלי Western Electric (על 25000 עובדים). הניסוי נערך על ידי אלטון מאייר. הנחת הייסוד של הניסויים המטרה של הניסוי הייתה להוכיח עד כמה הניהול המדעי הוא נכון (יש לעשות אופטימיזציה של תהליכי ייצור). תוצאות מחקר הראו שיש תחום רך של הניהול שקשור למושגים החברתיים. המחקר הראה שתשומת הלב לעובדים, לחץ הקבוצתי, מנהיגות, נוהלי פיקוח דמוקרטי, ואקלים חברתי הם המשתנים המשפיעים על הפריון ולא בהכרח היבטים טכניים.

כלומר, המושגים החברתיים משפיעים מאשר הניהול המדעי (הטכני). ניהול רך אנושי ומתחשב משיג תוצאות טובות יותר מאשר ניהול כלכלי קשוח ללא רחמים!

היום מסקנות הניסוי לא כל כך מתאימים. היום יש שילוב של הניהול המדעי והניהול החברתי.  

מרי פרקר פולט – המינהל הדינמי 1941

שמה את הדגש לעומת הניהול הקלאסי. ישנה חשיבות לא פחותה:

w        מיחיד                        לקבוצה

w        מפיקוח          לבקרה עצמית

w        מכפיה           לשילוב אינטרסים

w        מפשרה         לפשרה בונה (win-win) – מצב בו שני הצדדים מורווחים

w        מניהול           למנהיגות

נתמקד במושג של פשרה בונה. מרי שמה דגש על המעבר מפשרה לפשרה בונה מאחר והיא עסקה בפתרון קונפליקטים. הדרך השכיחה לסגור קונפליקטים היא על ידי פשרה מקובלת על שני הצדדים. היא בנתה מודל שדיבר על פשרה בונה. למעשה על פי המודל שלה היא טוענת שבסכסוך כל אחד מהצדדים משיג את מה שרצה ולא ויתר על כלום. היא טוענת שפשרה רגילה היא ויתור של כל אחד משני הצדדים על מנת להגיע לפשרה. לטענתה פשרה כזאת לא טובה משום שהיא מבטאת יחסי כוחות בזמן נתון (החזק מרוויח יותר) ולכן עשויים להיווצר תחושות תסכול. מעבר לכך שאם יחסי הכוחות בין שני הצדדים אז כל הפשרה עשויה להשתנות. על פי מודל שלה, דואגים להביא את שני צדדים בסכסוך למצב ששניהם יצאו מרווחים. בסוג כזה של סכסוך, אפשר להגיע לפשרה בונה שכל אחד מקבל משהו ממה שרצה. בנוסף היא טוענת שצריך להכיר את הצד השני בסכסוך (לדעת מי עומד מולך, לדעת את היכולות שלו, להבין את סדרי עדיפויות שלו) על מנת להגיע לפשרה כי כך נדע לדעת מה לתת לו. לנו בתור אנשים קשה להסתכל על הצד הנגדי מאחר ובני האדם נוהגים לעבוד מהרגש בלי לחשוב). בחיי היומיום יש הרבה סיטואציות שיש להם אפשרות לפשרה בונה, אבל בכדי להגיע לפשרה בונה צריך להכיר את האדם שעומד מולך ומה סדרי העדיפויות שלו. עולם הגישור בנוי על גישה הזאת. לידע כללי משתמשים הרבה בגישה זו.

תיאורית XY של מקגרגור (1953):

התיאוריה טוענת שניתן לסווג את העולם לשתי תפיסות של X ו Y. על פי התיאוריה של מקגרגור תיאוריה X מייצגת את האסכולה הקלאסית. הנחת היסוד של אנשי האסכולה זו מתעלמת מהיבטים אנושיים. היא טוענת שבני אדם הם אנשים עצלנים, פאסיביים, ולא אוהבים לעבוד. בני האדם קמים לעבודה מחוסר ברירה. זה נובע מכך שהטבע האנושי רע מטבעו. מקגרגור לא האמין בתפיסת ה X כיוון שהוא גדל על פי תפיסת Y (יחסי אנוש). הטענות של אסכולת X מבחינתו לא נכונות. הוא טוען שאסכולת Y (יחסי אנוש) היא אסכולה שטוענת שאנשים הם  פעילים, אנשים מחפשים עניין ואחריות, הם מחפשים שינוי וכיוון, הם מחפשים להתפתח ללמוד ולצמוח. לטענתו תוצאות טובות יגיעו דרך הסתכלות על אסכולת Y (יחסי אנוש) ולא דרך תיאורית X (אסכולה קלאסית) שהיא תיאוריה פסולה בעיניו, מפני  שהאסכולה החברתית היא מצליחה יותר (זה הגיע מתחום פסיכולוגי). לטענתו ניהול שהוא ניהול משתף ומאציל ישיג תוצאות טובות יותר מאשר ניהול שמסתכל על אנשים כגורמי ייצור בלבד.
יש שתי נק' בעייתיות בתפיסה שלו:

1. אסכולת X מתייחסת לעובדים ואסכולת Y מתייחסת למנהלים. למעשה, המנהלים מחפשים עניין ואחריות כדי להתקדם בעוד שאנשי ייצור לא מחפשים אתגר כלל. הבעיה בתיאוריה היא שמקגרגור עושה אבחנה לטבע האנושי מבחינה ארגונית.
2. אפקט שהנבואה מגשימה את עצמה. מקגרגור טוען שאם מתייחסים לאנשים פסיביים אבל הם לא פסיביים מטבעם הם בסוף יהפכו לאנשים פסיביים.

המודלים שמשתמשים היום הם יותר מודלים מתוחכמים יותר ממודל זה. מסתכלים על המודלים ביותר ממימד אחד. ברגע שמפצלים את הצירים לשני חלקים ניתן להיות באסכולת X או באסכולת Y וגם אפילו להיות באסכולת Y וגם באסכולת Y. כלומר, אפשרות אחת היא להיות באסכולת X, או להיות באסכולת Y, או אפשרות משולבת של אסכולת Y ביחד עם אסכולת X. מכך למדים שסגנונות ניהול הוא תחום מאד מפותח.

מאחר ולא מסתכלים היום על מודל של מקגרגור שעשה אבחנה לטבע האנושי מבחינה אנושית כל ארגון עושה התאמה בפני עצמו. בתוך ארגון מסתכלים האם אותו סגנון ניהול מתאים למצב של היום של הארגון (האם מישהו שהוא X מתאים למה שמחפשים היום לסיטואציה משברית בארגון). ייתכן גם מצב שארגון ייקח מנהל שסגנון הניהול שלו הוא סגנון Y מאחר וסגנון הניהול שלו איכותי לא פחות. אנו רואים שאין פה שאלה של מה טוב או רע (X רע ו Y טוב) לארגון, אלא מה מתאים לארגון באותה נקודת זמן לפי צרכי תפקיד. יש למשל תפקידים שונים שברור מה הסגנון האפקטיבי מבחינה ניהולית.

לארגון שדרוש מנהל ייצור נחפש איש מסוג X כיוון שזה סגנון ניהול ששם דגש יותר על הייצור. לעומת זאת, כאשר מחפשים מנהל לניהול משאבי אנוש נחפש איש מסוג Y כיוון שסגנון הניהול שם דגש יותר על ההיבט האנושי.  

בנוסף להתאמה אנחנו מחפשים גם גמישות. היום אנחנו למעשה גם מחפשים גמישות סגנונית אצל מנהלים. זהו יתרון ניהולי אדיר כי מדובר במנהל שיודע להתאים סגנון הניהולי למצב נתון ולנוע על רצף. יש מנהלים שטווח הגמישות הוא קטן ולהם תהיה נחיתות כי הם לא יודעים לנוע בקלות על הרצף. היום יש מבדקים מיוחדים למנהלים שיודעים לנתח את סגנון הניהול של אותו מנהל.

תיאורית Z - התיאוריה של אוצי:

בנוסף לאסכולת X ואסכולת Y בראשית שנות ה 50 צמחה ביפן תיאוריה (אסכולה) שלישית שנקראת תיאורית Z - פתרון ניהול יפנים (לא אסכולת X ולא אסכולת Y). טווח השנים שבהם צמחה התיאוריה מאד רלוונטי כי תיאוריה זו שונה מהמודלים המערביים (X ו Y).

רקע: לאחר חורבן יפן בשנת 1945 בשל הפצצת האטום על הירושימה ונגאסאקי, בעלות הברית אילצו את יפן לחתום על איסור של הקמת צבא חדש, כלומר ליפנים אסור להשקיע בביטחון ובצבא. איסור זה אילץ את יפן להשקיע בפיתוח תעשייתי ולא בצבא. האיסור עוגן בכך שהצבא האמריקאי יגן על יפן בעת הצורך. הצבא האמריקאי יוכל להגן על יפן מאחר ויש לו בסיסים פרוסים בדרום קוריאה בעקבות מלחמת קוריאה וגם בשל הרצון של האמריקאים לאסוף מודיעין על צפון קוריאה).

הסבר על המודל: יפן עד לשנות ה 50 הייתה מדינה חקלאית עם תעשייה מאד לא מפותחת. הם אימצו את המודל והתייחסו אל ההון אנושי כאל משאב אנושי שיש לפתחו. הם טענו כי הדרך היחידה של יפן להשתלב בכלכלה העולמית ולהתחרות בעולם המערבי היא היכולת לטפח את היתרון יחסי שלה שטמון בהון האנושי. הם התייחסו אל ההון האנושי כאל משאב לאומי ולכן באותם שנים ועד היום יש השקעות מאסיביות בחינוך. הם הבינו שצמיחה כלכלית טמונה בחינוך ולכן זאת הסיבה שמקצוע ההוראה בעל השכר גבוה. ברוב בתי הספר ההנהלות ציבוריות מרכבות ממנהלים שהם גם מנהלים ממגזר העסקי. מבחינת היפנים ההוראה היא מנוע הצמיחה לתעשייה ביפן. ההוראה מכשירה את גורמי הייצור. מדובר בהסתכלות מאד שונה מזו שנהוגה במדינות המערב.  

עקרונות התיאוריה:

הסבר: עד אמצע שנות ה 70 לא התייחסו במערב אל הניהול היפני. בעקבות משבר הנפט האמריקאים החלו להתעניין במשק היפני שצמח בהיקפים אדירים למרות משבר הנפט ולא היה ברור לאמריקאים מדוע. האמריקאים ושאר מדינות המערב ביקשו לבדוק את שיטת הניהול (לראות האם היא שונה והאם ניתן ליישמה במערב). בסופו של דבר חלק מעקרונות הניהול היפנים עברו גם לניהול במערב.

1. מתודולוגית ניהול "Just in time": זוהי מתודולוגית ניהול שטוענת שלא מחזיקים מלאי מעבר ל 48 שעות. מתודולוגיה זו מיושמת בחברת TOYOTA. חברת המכוניות TOYOTA עובדת בשיטה זו. לא נמצא בחברה חומר גלם מעבר ל 48 שעות. חומר שיגיע לחברה יעלם תוך 48 שעות. מכונית תעלה לאוניה תוך 48 שעות. זה מתאפשר על ידי כמה רכיבים:

1. החברה מייצרים רק על פי הזמנה ולא לפי מלאי.
   הסבר: לקראת שנת התקציב 2006, החברה פונה לספקים השונים שלה ברחבי העולם ומבקשים פירוטי הזמנה לקראת השנה הבאה (בחודש מרץ 2005). בסביבות החודשים אפריל מאי 2005 מתחייב הספק בפני חברת TOYOTA על הכמות שהוא רוצה לקבל בשנת התקציב 2006. מדובר בהתחייבות בלתי חוזרת. אם במדינה של הספק יש ביקוש נמוך אז הספק המקומי נדפק. לאחר קבלת כל ההזמנות מכינים בחברה תוכנית ייצור ופורסים על פיהם את הזמנת הרכיבים. היפנים למעשה מנטרלים את רמת אי הודאות כי הם יודעים כמה הם מזמינים ומה הם מזמינים. בכל ההתקשרות עם הספקים, ידוע שהחברה תקבל את המוצרים בזמן המדויק ועם הכמות המדויקת. אם המוצר לא יסופק בזמן ליפנים, אותו ספק לא יוכל לעבור יותר עם השוק היפני מאחר ויצא לו כבר שם רע. כל סעיפי תירוצים של אותו ספק לא יהיו רלוונטיים. ברגע שספק נמחק הוא נמחק. היפנים מנטרלים את כל הנושא של הזמנות מזדמנות. למשווק מורשה, אין אפשרות להזמין יותר ממה שהוא ביקש בתחילת השנה, רק אם תהיה מסלקה, כלומר אם משווק אחר לא צריך את המשלוח (בגלל ביקוש נמוך במדינה - חשוב לזכור שאותו משווק משלם את מלוא ההזמנה) המשווק יכול לבקש להגדיל את ההזמנה.  
2. גישת הניהול היפנית דוגלת במערכות יחסים משפחתיות עם הספקים. בכל שנה בחברת TOYOTA עושים כנס שנתי שבהם פורסים טכנולוגיות חדישות בפני המשווקים והספקים, כלומר יש שיתוף ושקיפות. היחסים עם הספקים / משווקים הם יחסים לטווח ארוך ולכן הדרישות הם גם בהתאם. אם הספקים מספקים את המוצר בזמן והמחירים הוגנים יש לך תעודת ביטוח ביפן. אי עמידה בהתחייבות פירושה פגיעה בקו ייצור.
   יתרון: שוב כמו שנכתב, אין אחזקת מלאי. היפנים בונים תהליך אופטימיזציה. הם יודעים לתמחר מוצרים במחירי נמוכים גם בתנאי אי וודאות. שיטה זו כבשה את העולם. מדובר בתרבות שונה ממה שהמערב רגיל.
3. רינגי היפנים מגיעים להחלטות בצורה אחרת מהמערב. אם מתקבלת החלטה כלשהי בחברה, אז ממנים אדם זוטר שמנסח את הצעת ההחלטה שהתקבלה כולל חלופה מוצעת. המסמך הזה מופץ לכל הרלוונטיים להחלטה שיש להם השפעה בצורה זו או אחרת וזה כולל אישים בכירים בחברה. כל רלוונטי מוסיף הערות ושאלות עם חתימה אישית. המסמך עובר כמה סבבים עד אשר יש נוסח אחיד, מוסכם וחתום של כל הנוגעים שההחלטה תשפיע עליהם.
   חיסרון: אנשי המערב מקבלים החלטות מהר ומיישמים אותם לאט. היפנים מגיעים להחלטות לאט אבל מיישמים את ההחלטה מהר בלי חוכמות ומשחקים. ככל שמשקיעים בתהליך התוצאה טובה יותר.
4. עבודת צוות כערך עליון - זהו ערך עליון בעבור היפנים! אתה לא רכיב עצמאי אלא חלק ממכלול. עקרון זה טוען, כי ארבעה אנשים יכולים לבצע יותר עבודה מאשר אדם אחד בודד. הגישה טוענת, כי עבודה שכוללת שיתוף וכבוד הדדי נותן הצלחה אדירה. בניהול היפני יש לזה חשיבות מעשית יומיומית. בעצם היפנים טוענים שרק עבודת צוות תביא תוצאות טובות יותר. גישה זו מנוגדת לחשיבה המערבית שדוגלת באינדיווידואליות (עבודת יחיד). כל עבודה ביפן מתבססת על עבודת צוות. כל צוות בתהליך הייצור אחראי על מקטע מסוים בשרשרת ייצור המוצר, כאשר הם בתוכם עובדים ברוטציה במטלות.
   המודל האמריקאי לעומת זאת, טוען שאדם מסוים אחראי על משהו ספציפי בתהליך ולא מעניין אותו מעבר לפינה שלו (כלומר אין הגדלת ראש מעבר למה שצריך) בעוד שהיפנים דוגלים בשיתוף ובהגדלת ראש. כיוון שבכל מקטע יש צוות שאחראי על התהליך, היפנים יכולים לתגבר האחד את השני, ולהחליף האחד את השני בעת הצורך. לכן, זאת הסיבה מדוע התפוקה שלהם עלתה ב 20 אחוז. מודל זה מיושם בחברות הרכב Mercedes  ו Volvo. התגמול הוא תגמול צוותי, קבלת החלטות היא צוותית. כולם נוטלים את אותה אחריות.
5. יפן החל משנות ה 50 החלה לעסוק בריגול תעשייתי והיא כמובן הצהירה על כך. כדי לגשר על הפער הטכנולוגי בינם לבין המערב. על מנת לגשר על הפערים היפנים היו חייבים להסתמך על טכנולוגיה מערבית. ריגול תעשייתי הינו גניבת רעיונות תעשייתיים מהמתחרים שלך כדי להשיג יתרון על פניהם. היפנים למעשה שדדו את הטכנולוגיה מערבית. בריגול הם גנבו והעתיקו טכנולוגיה מהמערב עם סף בושה נמוך מאד. מה שהיפנים עשו לאמריקאים בשנות ה 50 של המאה הקודם, היום המלזים ומדינות אחרות עושים ליפן ללא בושה. איך זה מתבצע? למעשה לוקחים מוצר קיים ועושים לו שכתוב מחדש (reverse engineering).
6. מזעור תוך שאיפה לשלמות. מזעור הוא חדשנות בתחום הטכנולוגיה. היפנים ידועים כמובילים בתחום של מזעור של טכנולוגיה. הם לקחו טכנולוגיה מערבית קיימת (על סמך ריגול תעשייתי), פיצחו אותה וייצרו מוצר חדש טוב יותר. (סלולר, ווקמנים, דיסקמנים וכ'). זה נובע מהתרבות היפנית. מעבר להעתקת הטכנולוגיה יש ליפנים כושר מזעור שהוא נפוץ בתחומי האלקטרוניקה.

סולם מאסלו - פירמידת הצרכים 1953)

מאסלו הוא איש יהודי שהוריש לעולם הניהול פירמידת צרכים. פירמידת הצרכים שלו הינה חלק בלתי נפרד מהתקופה 1930 - 1960. מאסלו טען שבני האדם על כדור הארץ מונעים על ידי הצורך לספק צרכים עצמאים. מרגע שאדם נולד ועד מותו אדם חייב לספק את הצרכים שלו. על פי הפירמידה בני האדם מתחילים לספק את צרכיהם וברגע שהצורך מסופק הוא עולה למעלה בפירמידה. המדרג התחתון בפירמידה הוא צרכים פיסיולוגי (לספק רעב וצמא). אחרי סיפוק צרכים פיסיולוגים אנחנו מחפשים תחושת ביטחון. אחרי קבלת תחושת ביטחון האדם מחפש שייכות ואהבה מתוך האידיאל שהאדם לא אוהב לחיות לבד והוא חלק מחברה. אחרי מציאת שייכות ואהבה האדם ממשיך לעלות הלאה והוא מחפש הערכה ולאחר מכן שיוך עצמי.

איך המודל מתקשר לניהול?

אנשים שמזוהים עם אסכולת ה X חשבו שבני אדם מחפשים רק צרכים פיסיולוגים (אוכל וכו') וצרכי ביטחון. מאסלו שמזוהה עם אסכולת Y לא שלל את אסכולת X אבל הוא טען שיש עוד סקאלות ולכן הוא הוסיף את המימד של שייכות ואהבה, הערכה ומימוש עצמי. שלושת השלבים הבאים הם בעצם חלק מאסכולת ה Y שבה צריך לתת לאדם לבטא את כישוריו ולדאוג לצרכיו החברתיים. זאת בעצם התרומה שלו לעולם הניהול.

איך אנחנו מסתכלים על המודל הזה היום?

כיום נהוג להסתכל על המודל בצורה של עמודות. בעבר רק כאשר אדם מימש את עצמו בשלב הראשון הוא עלה למעלה במדרג. בעצם היום אנחנו רצים על כל השלבים במקביל אבל במינונים שונים. אם לאדם הצורך הכי חזק הוא צורך פיסיולוגי יש לו עוד צרכים נוספים שאולי פחות בולטים לעין.

כאשר אנחנו לא יכולים לעלות בפירמידה אנחנו נמצאים בעודף מיצוי של אותה מדרגה. בניהול של אנשים אי אפשר להתעלם מכל הצרכים האלו וצריך להביא אותם גם בחשבון. המטרה של מאסלו בפרסום המודל שלו היא לתת מודעות לצרכים החברתיים. על מנת שמנהל ירצה ליצור מוטיבציה של העובד כלפי הארגון צריך לדאוג לשאר הצרכים שלו.

אסכולת המערכות (1960 - 1970):

התחלנו בשיעור לדון בגישה טכנית (גישה קלאסית) ועברנו לגישה התנהגותית (משנות 1930 - 1960) ואנחנו חוזרים חזרה לגישת המערכת שהיא גישה מאד טכנית  מדובר באסכולה אמריקאית שהיא מאד פשטנית, ברורה ומהירה. היא צמחה על רקע התפתחות עידן המידע. לפי מודל זה ניסו לתאר כל ארגון (ולא משנה איזה ארגון) בשלושה רכיבים.

1. מה נכנס פנימה (input) שמתחלק לשתי סוגי תשומות: תשומות מוחשיות (הון, ציוד, הון אנושי) ותשומות לא מוחשיות (תרבות ערכים וידע).
2. מהו תהליך העיבוד בתוך הארגון.

2. מה התפוקה שמתקבלת (output) (מוצרים ושירותים).

למעשה, לוקחים כל ארגון ובצורה סכמאתית מתארים מה מכניסים פנימה ומה מקבלים בתמורה. מי שלא מכיר את הארגון, יכול להשתמש במודל זה כדי ללמוד על הארגון בצורה קצרה וטובה יותר. מדובר בגישה שהיא מאד כמותית. כאשר מדברים על פעילות ארגון חשוב לשים לב גם לתרבות של הארגון והסביבה שבה עובד הארגון מאחר וארגון לא עובד בחלל ריק. בקורס מבוא לטכנולוגית מידע בארגון ראינו שיש קשר הדוק בין ארגון לסובבים אותו.   

במערכות ישנה ההבחנה קריטית בין יעילות לאפקטיביות ולכן עלינו לעשות את ההבחנה בין יעילות לאפקטיביות.

אז מה ההבדל בין יעילות לאפקטיביות?

יעילות (Efficiency): זה מושג של נצילות בתחום של מערכות מכאניות. למעשה זה מושג טוען כי יעילות תושג כאשר יש בארגון מקסימום תפוקה על תשומה נתונה. או לחילופין מינימום תשומה לתפוקה נתונה. הסבר: אם בעבור כל שעת מכונה (תשומה) נרצה לייצר כמה שיותר פריטים או ככל שנעשה יותר יחידות בזמן מסוים אז היעילות עולה. ככל שהשקענו פחות שעות במוצר טוב היינו יעילים יותר.

אפקטיביות (Effectively): הלימה (חופף, הולם) למטרה מסוימת.

מה הבעתיות: יכול להיות ארגון שהוא הארגון הכי יעיל אבל לא אפקטיבי מספיק. או לחילופין יכול להיות ארגון שהוא לא יעיל אבל מאד אפקטיבי.

למשל קיים ארגון שהוא יעיל מבחינת ייצור (כי מייצרים הרבה יחידות) אבל לפעמים לא ניתן למכור את כל המלאי (אז לא פגענו במטרה ואנחנו לא אפקטיביים). זוהי דוגמא לארגון יעיל אבל לא אפקטיבי.  

המצב הכי גרוע הוא שארגון / מערכת לא אפקטיבית ולא יעילה.

הסבר מעמיק לבעייתיות: בחלק מארגונים יש תגמול על יעילות (בדרך כלל בארגונים שבהם יש קווי ייצור) וגם תגמול על אפקטיביות (ארגונים שבהם יש גם יחידות שיווק ומנהלים שדואגים למכירת המוצר לכמה שיותר אנשים). הפרדוקס הוא שתהליך ייצור הוא תהליך מאד יעיל ולכן מערך הייצור בארגון מקבל בונוס גבוה אבל המלאי עצמו לא נמכר (יש עודף היצע של מלאי) ולכן אנשי מערך הניהול ושיווק המלאי (כולל מנהלים) נפגעים ולא מקבלים בונוס רק בגלל ייצור מאסיבי של מוצרים.
לכן המסקנה שעולה היא שעל הארגון לדעת מה הלקוח באמת רוצה ומה חשוב לו ומה כמות שיווי המשקל בשוק. כאשר הארגון יודע את כל הנתונים האלו יוכל הארגון לספק את המוצר ביעילות.

אנחנו שואפים שהארגון יתפקד ביעילות וגם יהיה מכוון מטרה (יהיה אפקטיבי). אנחנו צריכים לשפר את היעילות ואפקטיביות כל הזמן כי הצרכים והציפיות מהמערכת הם ציפיות שמשתנות ולא נשארות קבועות. עלינו לזכור כי מדובר בשוק שהוא משתנה ודינאמי על פי צרכים. על מנת שארגון / מערכת יוכלו לשרוד בשוק הוא חייב להתאים את עצמו כל הזמן לתנאי השוק אחרת זו תהיה מכת מוות לארגון מבחינה עסקית.