משבר ארגוני

  

משבר ארגוני לעיתים יכול להיגזר משינוי ארגוני כלשהו או. בדרך כלל משבר גורר שינוי אמיתי בארגון. יש קשר הדוק בין שני הרכיבים.

משבר ארגוני מאופיין בסיטואציה של איום קיומי על הארגון ומימד הזמן הופך להיות משאב קריטי ומשמעותי.

אפשר להסתכל על משבר כאל הזדמנות לשינוי שלא היינו מוכנים לקבל אותו במצב רגיל נתון. משבר מאלץ את ראשי הארגון לקבל החלטות קשות. הצד החיובי של משבר הוא שהוא מייצר לכידות בין האנשים, גורם לבגרות ומייצר ניסיון כי הצלחנו לשרוד את המשבר ולצאת חזקים ומכושלים.

יש ארגונים שיוצרים משבר מכוון כדי שההחלטות הקשות בארגון יעברו ויהיה אפשר לייצור את השינוי הארגוני המיוחל. למעשה זה סוג של טקטיקה ניהולית.

מהם גורמי המשבר בארגונים:

1. דימום מתמשך (הכוונה בארגונים עסקיים היא להפסדים כבדים מתמשכים)
2. אובדן שוק, טכנולוגיה ואנשי מפתח – אנשים קריטיים לארגון עזבו את הארגון ובשל העובדה שהם היו אנשי מפתח הידע הרב שהם החזיקו נעלם לארגון. אובדן שוק יכול להיווצר מטעויות טקטיות או בשל העובדה שנכנס מתחרה חדש לשוק.
3. שינויים סביבתיים: למשל כניסה של תקן חדש שמצריך שינוי ויוצר איום על הארגון.
4. כשל ניהולי בתוך הארגון – מנהלים שלא יודעים לנהל את הארגון בצורה יעילה יגרמו למשבר ארגוני
5. תקלה חמורה – תקלה כלשהי שקרתה בארגון שיוצרת משבר בתוך הארגון. התקלה יכולה להיות ניהולית או תקלה בתהליך ייצור או תקלה טכנולוגית.

כשלים ניהוליים בישראל לעומת מנהלים בחו"ל:

1. אלתור – האופי הישראלי מיוחד לשלילה ולחיוב בגלל היכולת לאלתר. בדרך כלל מנהלים ישתמשו בטכניקת האלתור בכדי להגיע לפתרונות מיידים על חשבון האסטרטגיה. הבעיה שלנו כישראלים היא שאנחנו נוהגים להשתמש בשיטת ה"סמוך" והשיטה כי "יהיה בסדר".
2. כיבוי שריפות ולא מניעתם – על כל דולר שמנהל ישראלי לא ישקיע במניעת השריפה אותו מנהל ישקיע ביחס של 1 ל 10 בלכבות את האש כאשר הלהבות יהיו גבוהות. הסבר: הישראלים מנסים להתמודד עם בעיות רק אחרי שגובה הלהבות הוא אדיר
3. הימנעות מהאצלת סמכויות – המנהל הישראלי אוהב לקבל החלטות לבד ואת כל המידע הוא מחזיק בחזקתו בלבד. מנהל ישראלי לא אוהב להאציל אחריות כלל. אם הוא כבר מאציל סמכויות אז הוא מוריד אחריות רבה ממנו. מדובר בשילוב קטלני כאשר לא מוכנים לבזר ולהאציל סמכויות זה יוצר בעיות.
4. דעות מנוגדות
5. העדר כוחות שוק וניהולים. למעשה מדובר במינויים פוליטיים שלא קשורים ליכולות ניהוליות וזה בעייתי כיוון שנכנסים לחברות אנשי ניהול שלא תמיד כישוריהם מתאימים לתפקיד.
6. בורות בתחום הפיננסי. בלא מעט מגזרים בעיקר בשלטון המקומי חוסר הבנה פיננסי גורם למשבר עמוק ברשויות המקומיות. לכל מנהל צריכה להיות הבנה בסיסית מהו אשראי, כיצד יש לקרוא מאזן תקציבי. הבעיה צצה בעיקר כאשר מדובר בסכומי כסף גדולים. 
7. שיגעון גדלות
8. אופנות ניהוליות. ניהול כמו שאר התחומים מכיל בתוכו אופנות ניהול שמחזיקות לטווח קצר ולא לטווח ארוך. כל זמן קצר שיטת הניהול מתחלפת ולכן חברות שהשקיעו כסף רב, כספם ירד לטמיון כי ההשקעה לא הייתה מוצלחת. ההצלחה תתממש רק כאשר חברה תאמץ כמה שיטות ניהול ותאחד את כולם לשיטה אחת.

שלבים בהתפתחות משבר (שלבים התנהגותיים ומאפיינים

1. חיישנים נורות אדומות (שלב האזהרה). למעשה בכל מערכת ארגונית תמיד קיימים חיישנים שנועדים להתריע על האפשרות שמשבר עומד לפרוץ. התגובה היא בדרך הכחשה והדחקה. בשלב זה הנהגת הארגון מרגיעה את כל עובדי הארגון (צפירת הרגעה) ולמעשה אין טיפול שורשי בבעיה. למעשה אפשר להגיד כי הטיפול דומה לטיפול "אקמול" (כלומר אין פתרון רציני לבעיה). קיימים מקרים בהם הארגונים מזהים את האזהרה ומטפלים בה. ההתפכחות היא בדיעבד. אפשר להישאר במצב שכזה אפילו שנים.
2. שלב ההלם כאשר יש סערה ואובדן עשתונות (כאשר המשבר כבר פורץ). התגובות בדרך כלל מתאפיינות בחרדה, בלבול בקרב ההנהגה. הטיפול בדרך כלל הוא בדרך של כיבוי שריפות על בסיס נקודתי מבלי להסתכל על הבעיה ברמה אסטרטגית ומערכתית. יש חברות וארגונים שבשלב זה קורסים ואין המשך לשאר השלבים ברמה ארגונית המנייה קורסת והשווי שלה נשחק. נקודת המעבר משלב 1 לשלב 2 הוא כאשר האשראי מהבנק נסגר או כאשר נושה מבקש מבית משפט כינוס נכסים. בשלב זה יש איום קיומי ולחץ של זמן. המאפיין הוא שככל שגודל ההכחשה וגודל ההדחקה גדול יותר ככה ההלם חזק יותר.
3. שלב הבלימה. המאפיין בשלב הוא מניעת קריסת הארגון. מנהל שבדרך כלל נכנס לארגון שכזה מנסה לעשות סדר בבלגן ומנסה לעשות קרב בלימה על מנת לנסות לייצב את הארגון. בשלב שכזה המנהיגות היא מאד ריכוזית על סף דיקטטורית. אי אפשר לנהל קרב בלימה בסגנון ניהול פשרני אלא חייבים להיות לוחמניים תחת לחץ זמן וקיום. התגובות בדרך כלל הן תגובות של כעס, נקם ושנאה מצד חברי הארגון בשל צורת הניהול הנוקשה. הטיפול בשלב זה הוא בדרך כלל כיבוי שריפה אסטרטגי (איפה מרכזים את מירב המאמצים לבלום את המשבר. ההסתכלות היא שונה תחת איום קיומי או תחת בית משפט שנותן זמן ארכה כדי להציל משהו מתוך החברה שבדרך לקרוס). במהלך ההיסטוריה קמו משטרים דיקטאטורים במהלך משברים (למשל בגרמניה בשנת 1933, באיטליה בשנות ה 30).
4. שלב הארגון. אחרי שהארגון הצליח לצאת מהמשבר יש התייצבות ויש שלב של חשבון נפש. מה שמאפיין שלב זה הוא כמה מרכיבים. בדרך כלל עושים בתוך הארגון חשבון נפש אישי - מחפשים לתלות את האשם. זהו יצר טבעי שמחפשים את האחראי לכל המשבר. התגובות הן תגובות השלמה שכוללות מחשבה לטווח ארוך. מה שהיה הוא מה שלא יהיה ולכן צריך לאמץ פעילות אחרת וחשיבה אחרת. ההנהגה בשלב זה היא הנהגה חדשה. הטיפול בשורש הבעיה כולל אסטרטגיה וחזון. הבעיה היא לחשוב מה צריך לשנות בכדי שמשבר נוסף לא יחזור על עצמו. המחשבה היא לטווח הארוך (כמו בשלב 3). הבעיה הקשה היא במנהיגות. בשלב זה צריך סגנון מנהיגות שהוא אנושי ומשתף את שאר אנשי הארגון. אי אפשר להנהיג חשבון נפש ואי אפשר ליצור שינוי אמיתי עם מנהיגות קשוחה כיוון שחברי הארגון לא ישתפו פעולה עמה. העובדים מחפשים הקשבה בכדי לפתור בעיות. לחלק ממנהיגי הניהול יש את הגמישות הסגנונית שיודעים לשלב. למי שאין גמישות סגנונית ולא יודע לתמרן יהיה לא אפקטיבי בשלב זה. הנהגה חדשה היא הנהגה שונה בצורת סגנון הניהול שלה או חדשה מבחינה אנושית. זאת לא אותה הנהגה שניהלה את ניקוי האורוות.  
5. שלב השינוי. אם חברה יצאה משלב חשבון הנפש נכנס שלב השינוי בארגון. זהו השלב שבו מתבצע השינוי עצמו. חשובה פה הטקטיקה של השינוי כדי שהשינוי יצליח. המאפיין הוא בניה מחדש של הארגון. פאן הניהולי תופס בשלב זה חלק מאד משמעותי. חשוב לקבל את ההחלטות וליישם אותם אחרת כל התהליך הזה לא היה שווה. התגובות בארגון הן בדרך כלל תגובות של תקווה ומיקוד. ההנהגה היא בדרך כלל הנהגה משימתית כיוון שהניהול חייב להיות ביצועי בכדי שהשינוי יתבצע. הטיפול הוא לטווח קצר שכולל טקטיקה. כושר הביצוע הוא חלק מאד חשוב בשלב זה. זהו שלב של הרבה עבודה שחורה. צריך לטעת את תחושת התקווה כדי לערוך את השינוי כי כבר יודעים לאן ללכת והכיוון הוא נכון. זהו שלב שכנוע בשינוי. האלמנט של שיתוף האנשים בארגון בכיוון הנכון עם כל החששות חשוב מאד. חשוב לדעת להעביר את המסר הזאת בצורה משכנעת כדי לבצע את השינוי. האלמנט הטכני הוא משימתיות. כאשר בחרנו כיוון התהליך חייב להתבצע עם לוח זמנים מסודר, כיוון שיש הרבה מטלות לבצע. אם לא יהיה לוח זמנים מסודר אז השינוי יתמסמס כיוון שחשוב לזכור כי שלב זה הוא שילוב של מרכיב התנהגותי ושילוב של חלק טכני (ביצוע השינוי).

יש 4 סגנונות של ניהול בעת משבר (רק לפתרון המשבר ולייצוב הארגון) :

1. סגנון הבובה. זהו סגנון שמשתמט מכל צורה של הפעלת מנהיגות, חדשנות ועמידה מול משבר. מדובר במנהל שאין לו ביצים, ואין לו חוט שדרה לבצע שינוי. מישהו מפעיל אותו והוא לא יכול לקבל החלטות
2. סגנון היזם המחיה. מדובר בסגנון ניהול שבו המנהל פעלתן וחרוץ. מנהל שיש לו סגנון שכזה יחפש אחר הזדמנויות עסקיות. ינסה לגייס משאבים לארגון וירכז עוצמה ויתאים את הארגון בהתאם לנסיבות. בדרך כלל נחפש ונעדיף כזה סגנון ניהול כיוון שבעת משבר נרצה להפוך את הארגון ליעיל יותר (להפעיל לחץ) והצד השני הוא לנסות ולהרים את הארגון בכניסה לשווקים חדשים, גיוס משקיעים, חיפוש אחר טכנולוגיה חדשה. אם רוצים לגייס משקיעים צריך להביא את הארגון שבמשבר למצב שיאמינו בו.   
3. סגנון הרוצח השכיר. זהו סגנון שהמטרה שבו היא לא להוציא ארגון מהמשבר, אלא ההצלחה נמדדת במוות מהיר, אלגנטי, ללא עקבות של הארגון. למעשה זוהי קריירה על סמך תוצאות. הארגון מגייס "רוצח שכיר" שהורג את הארגון בצורה אלגנטית ללא רעש תקשורתי.  
4. סגנון הקצב. מדובר בסגנון בעייתי. מדובר בסגנון ניהול של משימתיות בצורה כסחני. הדגש הוא קיצוץ בהוצאות ולמעשה מדובר בסגנון מאד מלחמתי ביחסי עבודה, וריכוז עוצמה בצורה ברוטאלית. הישרדות הארגון היא אך ורק באמצעות הפחתת עלויות. מדובר באי כיבוד הסכמי עבודה, זהו סגנון כסחני ולא מתפשר. לפעמים לא ניתן להעביר שינוי בהסכם עם העובדים ולכן הברירה היחידה בסגנון שכזה הוא הנחתת מכה ללא פשרות. לאחר תום המשבר המנהל שעובד בסגנון שכזה הולך.