מרכזי אחריות

Responsibility center

סל משאבים – משק סגור            מרכז רווח         מרכז עלות

כאשר מדברים על מרכזי אחריות, אנחנו לוקחים מערכת (ארגון) מורכבת או מפוזרת מבחינה גיאוגרפית או מבוזרים מבחינה ארגונית כאשר המטרה לפתח יכולת ניהול עם שליטה וזה נקרא מרכזי אחריות. הגישה למעשה אומרת שצריך לקחת ארגון ולחתוך אותו ליחידות משנה שהן קטנות יותר. כל יחידה כזאת היא יחידה עצמאית מבחינה ניהולית ועסקית.

ההיגיון: להוריד סמכות ואחריות למטה.  

הנחות היסוד של גישה זו:

1. לא ניתן לנהל את מה שלא ניתן למדוד. כל עוד אין ערך למדידה שלנו אי אפשר לנהל אותו כי אנחנו ננהל אותו על פי תחושות בטן האישית. למעשה חברות שעובדות בצורה הזאת טוענות שכל פעילות בארגון (אפילו הפעילות הכי זניחה) היא בעלת ערך כספי או כמותי ומסוגלים לזהותה לערך שייצר את ההכנסה או את ההוצאה. 
2. מתן ערך כמותי כספי לכל רכיב בארגון. כל פעולה שנעשית בארגון אפילו אם היא זניחה היא עולה כסף.
3. יכולת לשייך כל פעילות לגורם ארגון רלוונטי. כל פעילות בארגון מנוהלת על ידי גורם כלשהו.
4. ניתוח עד רמת צוות וחיתוכים צולבים יתרון. טענה זו טוענת ככל שנוכל להסתכל על פעילויות עד לרזולוציה הכי נמוכה יהיה לנו יתרון ותהיה לנו שליטה על מה שהולך בארגון.

ניקח לדוגמא את חברת עלית שטראוס שהיא חברה ישראלית שנסחרת בבורסה. מתחת לחברת האחזקות (החברה עצמה) יש מרכזי רווח שהם הרמה של הפעילויות (עלית, שטראוס ועלית העולמית) עצמם. לכל פעילות יש חטיבות (חטיבת סלטים, חטיבת גלידות). כל חטיבה כזאת היא יחידה עסקית עצמאית. לכל יחידה יש דו"חות ורווחים כספים משלה. בתוך כל חטיבה יש קווי מוצר. כל קו מוצר הוא יחידה עסקית עצמאית שיש לו מנהל, יש לו תוצאות עסקיות. לכל קו מוצר יש חיתוך רוחבי שמאפשר למנהל לדעת כמה הוא מכר בסוף יום, באיזה שעה במהלך היום המוצר נמכר, ומה הרווח ממכירת המוצרים.

התנאי לשיטה זו: השיטה עובדת טוב יותר ככל שאתה מסוגל לרדת במשפך הארגוני עד היחידה הקטנה ביותר שיש הגיון בהתייחסות אליה כמרכז אחריות. למשל –  איזורים בקו מוצר בתוך חטיבות בשטראוס  שבתוך עלית. ועל כן ניתן לדעת הכל על כל נקודת מכירה. עוד דוגמא: רשת מלונות דן, כל מלון, כל מחלקה.

מערכת שפועלת בשיטת מרכזי אחריות היא מערכת שבנויה בצורת רבדים (שכבות) כאשר לכל רובד יש מנהל ויש תוצאות עסקיות לטוב ולרע. ©כמו לכל שיטה, לשיטה זו יש יתרונות ויש חסרונות

יתרונות מרכזי אחריות:

1. בקרה והערכה
2. יעילות
3. אפקטיביות
4. עבודת צוות
5. האצלה וביזור
6. אחריות אישית וניהולית – המנהלים נמדדים מול התוצאות שהשיגו – לטוב ולרע
7. קרבה ל"שטח" ונגישות
8. ארגון "שקוף" - ארגון שעובד על שיטה זו המערכת עובדת על מידע בזמן אמת על הנתונים. כל מנהל יכול לראות את כל הפרמטרים העסקים והתפעולים במשך 24 שעות ביממה בזמן אמת. המימד השני הוא חלק מהרוטציה ניהולית הוא שהמידע שקוף ונגיש בארגון. בהתאם לרמות הרשאה וחתכים מסוימים כל אחד בארגון ב level המתאים יכול לראות את הנתונים של כולם בהשוואה. כלומר אפשר לראות את המידע שאני רשאי לראות בהשוואה לאחרים. לא רק שמנהל מקבל את תמונת המצב בחטיבה אלא שמים את החטיבה שלו מול החטיבות האחרות (אתרים אחרים) בחברה. גישה זו גורמת לתחרותיות בארגון. כולם בארגון רואים את הביצועים של היחידה שלך ויודעים מה אתה שווה ולכן אי אפשר להתחבא מפאשלות. מי שיושב במטה החברה יכול לראות את כל פעילות החברה בחתכים שהוגדרו ולדעת היכן החברה נמצאת באמת. השקיפות באה לידי ביטוי גם בערוץ נוסף: לוקחים חלק מהמידע ומורידים את המידע הזה לקווי הייצור. למשל בלוח אלקטרוני בקווי הייצור בו מתפרסם בזמן אמת היקף התפוקה או המכירות של הקו וכמה זה באופן יחסי לציפיות.
9. מידע בזמן אמת - בעבר או בחלק מחברות שלא מאמצות שיטה זו מנהל היה מקבל/קיבל נתונים פוסט מורטום (שאחרי המוות) ואין לזה השפעה על תוצאות העסקיות. (למשל דו"ח כספי של שנה מסוימת קודמת  או של רבעון שהסתיים. למעשה מקבלים את המידע לאחר שהסתיימה השנה). בעקבות שיפורים טכנולוגים המידע החל לזרום בזמן אמת. ככל שהמערכת המידע שלנו מסוגלת להעביר את המידע בצורה מתומצתת על בסיס יומי / שבועי היכולת לעשות משהו בנידון או לשנות היא שונה ולכן זהו יתרון משמעותי למנהל כיוון שיש לו יכולת שליטה על מה שהולך בארגון.

למעשה אם לא נשתמש בשיטות זו לא תהיה למנהל שליטה על הארגון ולא נוכל לנהלו כמו שצריך. חוסר השליטה נובע מהעובדה שיהיו חסרים למנהל נתונים ויהיה קשה לו לדעת מה הולך בחברה. ברגע שהחתכים בנויים בצורה חכמה על מסכים הוא יודע מה הולך אצלו בארגון וזה מקנה לו שליטה. במספר דקות מצומצם ניתן לדעת היכן יש בעיות, מה אפשר לשפר, מה בסדר, ולמה צריך לתת יותר תשומת לב. זה מידע ניהולי הכי בסיסי שיש והוא הכי קריטי. ברגע שהמערכת אוספת את כל המידע והכנסנו את המידע טוב אז נדע מה הולך בארגון.

חסרונות/קשיים של מרכזי אחריות:

אבדן היתרון לגודל – הסכנה בחיתוך ארגון למרכזים עסקים שהם עובדים בצורה עצמאית הוא איבוד יתרון לגודל. מנהל צריך לדעת מה לחתוך למרכזי הידע ומה לא להעיז לחתוך. למשל אפשר לחתוך רכש אם אין אפיונים שונים באתרי הייצור. החיתוך הוא מסוכן ויכול לפגוע בארגון. צוין קודם נושא הרכש. לנושאי רכש יש יתרון ©לגודל. אם ארגון יעשה רכש מרוכז הוא ירוויח, אבל אם החיתוך יהיה שגוי כל

---

1. חטיבה תעשה רכש לבד היא תשלם יותר כי הרכש לא במרוכז וזה יכול לעלות הרבה כסף לארגון. נושא הרכש קריטי בעיקר לחברות רכבים, חברות פרסום, חברות שיווק, וחברות שיש להם הסכמים עם ספקים. יש תאגידים גדולים שעושים הסכמי מסגרת גדולים אבל חברות בת בתוך התאגיד עושות רכש עצמאי אבל תחת הסכם מסגרת של התאגיד. התאגיד מנצל את היתרון לגודל אבל נותן למרכז רווח מקומי לקבל החלטות רכש במסגרת ההסכם שהארגון הגדול יצר. בעיה נוספת באיבוד יתרון לגודל הוא נושא של מו"פ (מצד אחד לא שווה להשקיע על מוצר מו"פ בכמה מקומות, אבל מצד שני זה יכול להתאים). מה שנעשה הוא שיתוף מו"פ בתוך הארגון וזה המצב המאוזן.
2. אבדן האינטרס הכללי -  באופן טבעי שיש תחרותיות בארגון ושאנשים נמדדים על סמך מקצועיות יש נטייה להתמקד באינטרס של אותה חטיבה ולא להתמקד באינטרס הכלל ארגוני. למשל סניף בנק באזור מסוים יפעיל כל האמצעים כדי לגנוב לקוחות לסניף אחר (של אותו בנק). התוצאה עצמה היא פגיעה בבנק עצמו. הפתרון הוא לקבוע כללי משחק מוגדרים כדי שלא תהיה קניבליזציה כללית בארגון על מנת שהארגון לא יפגע. זהו נושא שיש בו הרבה מאד אמוציות ולפעמים רואים תחרות מטורפת בארגון שכוללת השמצות והכפשות.
3. נושאים ארוכי טווח – מרכזי רווח לא משקיעים בטווה הארוך כיוון שהם מתוגמלים על בסיס יומי או לכל הפחות קצרי טווח. תשתיות הון אנושי, מו"פ לא יוקמו בצורה הזו. אחד האתגרים שמצריך התמודדות הוא הצורך להימנע ממצב שלא ישקיעו בנושאים שהם לטווח הארוך. יש נטייה טבעית לא להשקיע במשאבים על תשואה שהיא תראה רק עוד כמה שנים טובות כיוון שבני האדם מסתכלים על הטווח הקצר וכיוון שהתגמול הוא רק בעבור הטווח הקצר ולא לטווח הארוך. אז מה בדיוק עושים?
1. כל השקעה בהון (הדרכה ומו"פ), והשקעה בתשתיות שהם השקעה לטווח ארוך משאירים אותם מרכזיים ולא חותכים אותם למרכזי הרווח כדי שימשיכו להשקיע בהם. למעשה ראשי הארגון מאלצים את החטיבות להשקיע בכוח כיוון שההחלטות נשארות ברמת החברה.  
2. לקבוע סף מינימום להשקעה. החברה משאירה את ההשקעות אצל מרכזי הרווח אבל למעשה מחייבים את החטיבות להשקיע במחקר ופיתוח ובתשתיות לפחות % מסוים מהמחזור של החטיבה. אפשר להשקיע יותר אבל אסור לרדת מסף המינימום שהחברה קבעה.
4. איכות ניהולית – בעיה שמאד נפוצה בעיקר במגזר הציבורי הלא עסקי. ברגע שעוברים למרכזי רווח מורידים סמכות ואחריות לרמות זוטרות יותר שאמורות להתנהל בצורה עסקית. כאשר עושים תהליך כזה צריך לוודא שיש את האנשים המתאימים שיודעים איך לעשות את זה אחרת תהיה קטסטרופה. למשל כאשר הוכרזה מהפיכה בסניפי דואר הפכו את הסניפים להיות מרכזי רווח ולא תמיד אנשים ידעו מה לעשות ולכן היה אובדן של מיליונים של שקלים. זה בעייתי בארגון שאי אפשר לשלוט על המנהלים הזוטרים יותר בטווח הקצר.
5. מאמצעי למטרה
6. משחקי תמחיר (מחיר העברה/העמסות) - המון השקעה ואנרגיות בסעיפים של: "איך מעמיסים עלויות".
7. מאבקי יוקרה סטאטוס – כיוון שמרכזי אחריות יוצרים תחרות (כל חטיבה רוצה להביא רווח גבוה יותר) עשויים להיווצר מאבקי יוקרה וסטאטוס בארגון.

מרכזי עלות:

מרכזי עלות הם יחידות או מסגרות שמייצרים הוצאות ולא מייצרים הכנסות בניגוד למרכזי רווח. בחברות שיש בהם מרכזי עלות אין ייצור של הכנסות והלקוח הוא פנימי. בדרך כלל מדובר בשירותים תומכי ייצור או ליבה. מדובר במרכזים שנותנים שירות ליחידות העסקיות. למשל: מחלקת כספים, מחלקת רכש, מחלקת אחזקה ומחלקת תחזוקה.

חלופות למרכזי עלות:

"מרכזי רווח"    "מיקור חוץ"     "תמחיר פנימי"

1                      2                      3

1. אופציה מועדפת היא הפיכת מרכזי עלות למרכזי רווח – במידה וזה אפשרי לוקחים את מרכז העלות והופכים אותו למרכז רווח על ידי מכירת שירות כלשהו. למעשה, המטרה היא לייצר לקוח חיצוני על מנת שהמרכז עלות ייצר תזרים הכנסות ובכך הופכים אותו למרכז רווח. לא תמיד ניתן לבצע את השינוי הזה. אם מצליחים לעשות שינוי כזה, צריך לזכור שחייבים לעמוד בשתי עקרונות:

• שאסור להגדיל את ההוצאות הקבועות אלא רק את ההוצאות המשתנות.
• מקדם הנצילות – ההנחה שהיא בכל מערכת שתהיה הכי יעילה יש לנו מקדם של חוסר יעילות של האנשים ואסור לחרוג מרמת חוסר היעילות הזאת (מקדם נצילות = בדרך כלל 10 – 15 אחוז).

הוצאות קבועות הן הוצאות שלא משתנות ולא מצריכות לשנות תשתית אלא משתמשים בתשתית קיימת להגדיל הכנסות.
הוצאות משתנות הן הוצאות שמשתנות ומצריכות הוספת תשתית כדי להגדיל הכנסות.

דוגמאות:

• למשל מכירת שירותים של קיבוץ ללקוח חיצוני בעקבות הפרטת הקיבוצים: שירותי מכבסה, בריכה וכו' לחברי קיבוץ אחרים או אנשים מחוץ לקיבוץ.
• הצעה של שירות רכש שהוא פנימי לחברות סטרט אפ שונות בעבור עמלת רכש (למכור שירותים לחברות אחרות ולעשות על זה כסף טוב).

2. מיקור חוץ  (Outsourcing) – הוצאת פעילויות שהיו חלק בלתי נפרד מהארגון (לאו דווקא מרכז עלות אלא גם מרכז רווח) עד לנקודה זמן מסוימת ולהוציאם לגורם חיצוני מתמחה שיבצע את הפעילות מחוץ לארגון במנותק מיחסי עובד מעביד ומהתרשים הארגוני של הארגון.

רקע:
עד לפני 10 שנים לערך עיקר תהליכי מיקור החוץ עסקו בעיקר בתחומי הסעדה, גינון, אבטחה, עיבוד שכר, ניקיון ותחזוקה, צי רכבים וכוח אדם (מיון, השמות והעסקה). כלומר אלו היו תהליכים שהם אינם מוגדרים כתהליכי ליבה לארגון. אלו תחומים שקל לעשות להם מיקור חוץ כיוון שמדובר בשווקים תחרותיים ולכן אין בעיה לעשות מיקור חוץ בנושאים האלו.
לפני מספר שנים (שנתיים עד 5 לערך) כל תחומי מיקור החוץ השתנו והם הפכו להיות יותר מתקדמים, כלומר היום התהליכים הם תחומי ליבה. למשל: ייצור, מו"פ, רכש, מערכות מידע, לוגיסטיקה, הנהלת חשבונות, עריכת דין ומשאבי אנוש. למעשה החברות קונות את השירותים האלו מחברות אחרות. מה שנשאר באותה חברה שקנתה את השירות הוא רק היכולת לחבר את הקצוות. בעקבות השינויים נובע מכך שצריך לדעת על מה לעשות מיקור חוץ כי פה מיקור החוץ למעשה נכנס לתחום הליבה של הארגון ולכן הסיכון לארגון שרוכש את שירותי מיקור חוץ הוא גבוה יותר מאשר פעם. ניהול מיקור חוץ הינו תחום מקצועי שכורך בתוכו סיכונים רבים.
היום מיקור חוץ הוא עוד יותר מתקדם. התשלום הוא על סמך ביצועים של אותו גורם שממנו שכרנו את השירות. היום הארגון לא שוכר את האנשים אלא שוכר תוצאות. (למשל מחלקת אריזה בשטראוס. אותו גורם חוץ מקבל תשלום על סמך התוצאות שהוא מביא. הארגון קובע רף מסוים לתשלום וכל מה שמיוצר מעבר מקנה לאותו גורם בונוס).

נקודת המוצא בתהליכי מיקור חוץ הם שני הקריטריונים על פיהם יוצרים את צומת ההחלטה בה מחליטים כי תחום מסוים יוצא מהארגון, הצומת היא תוצאה של 2 קריטריונים:

1. האם תחום הפעילות הוא תחום ליבה (ציר החשיבות האסטרטגית) מבחינת הארגון או לא.
2. האם החלופה מחוץ לארגון יעילה יותר כלכלית מאשר זו שבתוך הארגון.

אגף טכנולוגיה (צ.ה.ל)

חשיבות אסטרטגית

יעילות כלכלית לעומת המגזר האזרחי

היתרונות שבמיקור חוץ:

1. "כדי שיישאר למנהל זמן לדברים החשובים באמת". למעשה עדיף למנהל לעסוק בתחומי הליבה שבהם הוא מבין ולא לבזבז זמן על מה שהוא פחות בקיא בו – בבולשיט מסביב. המטרה היא: תהיה הכי מפוקס על תחום העיסוק שלך.
2. יתרון לגודל Economies of scale – (חסכון ויעילות). במיוחד באספקת שירותים כמו שירותי הסעדה. יותר עדיף להעסיק חברת הסעדה ל 100 אנשים מאשר לבשל לעובדים. בשירותים כאלו לגודל יש יתרון מובהק.
3. עידן של ידע, התמחות והתמקצעות – כיוון שמדובר בשוק תחרותי נמצא עובדים מומחים ועובדים מקצועיים.
4. גמישות תעסוקתית ותפעולית – כיוון ששוק מיקור החוץ הוא שוק תחרותי, חברה שלא תתאים ולא תענה על דרישתנו, נוכל להפסיק את החוזים איתה ולפנות לחברה אחרת באותו תחום.
5. עקיפת ועדי עובדים והסכמים קיבוציים - (נכון גם לסעיף הקודם) מאוד קריטי במגזר הציבורי. אחד המשתנים שדחפו בצורה האינטנסיבית ביותר חברות למיקור חוץ  היה שהנהלות הרגישו שהן כבולות בהסכמים שלא מאפשרים להם לנהל בצורה תקינה את הארגון.
6. תואם לעידן הגלובליות (ניצול עידן הסחר החופשי) - מיקור חוץ תפור על עידן הגלובליות. האפשרות למשל בתעשיית הרכב לעשות מיקור חוץ ל-90-95% מחלקי הרכב, ולהקים מפעל שמרכיב את הרכב תואמת עידן זה כי בסופו של דבר כולם עובדים ביחד.   
7. איכות וחדשנות best practice – כיוון שמדובר בכוח אדם מקצועי מאחר והשוק תחרותי תהיה חדשנות למוצרים ואיכותם תהיה גבוהה.
8. נגישות לכוח אדם איכותי – נובע מהעובדה שהשוק תחרותי לכן נמצא כוח אדם מקצועי
9. העדר ידע פנים ארגוני

הערה: שינויים ומעבר למיקור חוץ נעשה בין היתר במגזר הציבורי על מנת לעקוף את ועדי העובדים כדי לנטרל את הכוח שלהם. במיקור חוץ נוכל לדרוש דברים שהעובדים לא בטוח יוכלו לספק לארגון שלנו. ארגון שמשכיר שירותי מיקור חוץ לא מחויב לשלם פנסיה לאותם עובדי מיקור חוץ וגם הוא לא מחויב להעסיק את העובדים באופן קבוע (לתת להם קביעות) וזה יתרון לארגון. חברה ששכרנו את שירותי מיקור החוץ שלה תהיה מקצוענית ותהיה מאד טובה מאחר וזהו תחום מקצועי ולכן עדיף לנו להיעזר בהם כי לא בטוח שנוכל לעשות זאת לבד.

חסרונות / קשיים במיקור חוץ:

א.      היבטים חוקיים בנושאי יחסי עובד – מעביד שלעיתים הם מאד בעיתים: באופן עקרוני חברה הרוכשת שירותי מיקור חוץ כביכול אין לחברה שרוכשת שירותי מיקור חוץ יחסי עובד מעביד עם חברת מיקור החוץ, אבל בפועל קיומם או אי קיומם של יחסי עובד מעביד לא תמיד מושתתים רק על הצד הפורמאלי.  בדיני עבודה יש מבחן שנקרא מבחן ההשתלבות. המבחן בודק, האם ניתן לקבוע יחסי עובד מעביד: מי גייס את אותו פועל, באילו כלים הוא משתמש בעבודתו והאם כלי העבודה שלו, האם היה לו שלט, מי קבע לו סדרים של חופשה. לפי כל הפרמטרים האלה בית הדין יכול להחליט שמדובר ביחסי עובד מעביד. חוק שכר מינימום: זו עבירה פלילית לא לתת שכר מינימום. אתה מעסיק חברת ניקיון והקבלן לא משלם שכר מינימום לעובדיו, לא משנה מהי הסיבה. העובדת יכולה לבוא ולהגיד לך שהיא לא מקבלת שכר מינימום, ומכאן והלאה, מהרגע שדווחת על כך – חלה עליך אחריות פלילית ואזרחית עם כל מה שכרוך לכך). שוב כמו שצוין למרות שהעובד עובד אצל קבלן או הקבלן עצמו עובד בשביל הארגון שלך בנסיבות מסוימות חלים עליו ועליך כארגון יחסי מעביד - עובד עם כל המשמעיות המשפטית.
דוגמאות:
1. הכנסת שכרה חברת גינון והסתבר שהקבלן העסיק פועלים מתחת לשכר מינימום. הוגשה תביעה נגד החברה ונגד כנסת ישראל והפועלים זכו כי חלה חובה על החברה הראשית לוודא ולאכוף כי הזכיין עומד בתנאי שכר המינימום. למעשה עובדי חברות מיקור חוץ יכולים להיות מועסקים על ידי החברה ששכרה את חברות מיקור חוץ.
2. עובד שעבד 15 שנה כנגד חשבונית (ללא תלוש משכורת).  לכאורה אין יחסי עובד מעביד. אך בית הדין לעבודה קיבל את טענתו כי החשבונית הייתה פיקציה ויש יחסי עובד מעביד. המשמעות – תשלום רטרואקטיבי של כל מה שהיה מגיע לו בתור עובד חברה. החשיפה הזו קיימת.
3. קלדניות בית המשפט.

ב.      תהליך כמעט בלתי הפיך (In sourcing): אם מוציאים מהארגון תחום מסוים החוצה החזרתו בעייתית מאד (למשל מאבדים ידע). זה אומר שצומת ההחלטה היא קריטית כי המחיר שרוצים להחזיר תחום לחברה לאחר שיצא הוא מחיר גבוה ולכן לפני הוצאת התהליך מחוץ מהארגון צריך לוודא היטב שההחלטה היא אכן בכוון הנכון.

ג.       העדר הזדהות עם הארגון: לעובדים החיצונים אין כמעט הזדהות עם הארגון.

ד.      נשיאה באחריות (לדוגמא בענף הבניין): אם עובד לא מזדהה עם הארגון אז הוא לא ממש לוקח אחריות על העבודה. למשל בענף הבניין מי שעשה את העבודה מסיר אחריות מפאשלות מאחר והחברה היוזמת לא ידעה לעשות מיקור חוץ כמו שצריך (אסון גשר המכבייה, ארובה בתחנת הכוח באשקלון). כל אי לקיחת אחריות בתחום הבניה נובע מהעובדה שחברות הבנייה לא מעסיקות אף פועל בניין בעצם אלא כל ההעסקה היא דרך קבלנים משניים.  

ה.     אובדן התמחות וידע: מעבר לצד הטכני שבעניין, יש גם היבטים של קניין רוחני, חוקי פטנטים וכו'. למשל IBM והפיתוח של ה-PC – שוק תואמי ה-PC בעקבות משלוח המפרטים לחברות קבלניות במזרח. חשיפת טכנולוגיה ותמחיר, חשיפת היתרונות התחרותיים

ו.        פגיעה אפשרית ברמת השירות ללקוח: אם העובד החיצוני לא מזדהה עם הארגון הוא עשוי לפגוע ברמת השירות ללקוח כי לא ממש אכפת לו מהארגון שבו הוא עובד. הפגיעה נובעת מהעובדה שהפיקוח על השירות והביקורת היא על החברה היצרנית, ולא על חברת השירותים. זה פוטנציאל לנזק אפשרי באמינות. חברות גם לומדות הרבה מאד ממשוב הלקוחות, ואת הגורם החיצוני זה לא מעניין במיוחד.

ז.       עלויות ישירות – מכרז / מו"מ / הכשרה / pilot –פיקוח, בקרה ותיאום:

תהליך של העסקת מיקור חוץ הוא תהליך מקצועי שדורש משאבים. צריך אנשים שינהלו את העסק כמו שצריך, שידעו להגדיר פרמטרים, וישקללו מחירים כוללים לכל העלויות האלו. אם לא יודעים לעשות את התהליך ולא עושים אותו בצורה מבוקרת, יסודית ויעילה אז העלויות הישירות לחברה יעלו והחברה עלולה להיכנס להפסדים גדולים.

צריך לדעת איך לעשות את זה. אם נתן חוזה לחברה כלשהי למשך שלוש שנים היא לא תהיה מספיק מקצוענית לעומת אם נעבוד עם חברה למשך חצי שנה היא תהיה כנראה טובה יותר. חברות היום מודעות לסיכונים במיקור חוץ ולכן הן עושות זאת יותר בחוכמה.

3.    "תמחיר פנימי":  זוהי ברירת המחדל. למעשה קובעים תמחיר פנימי עם תמחיר וירטואלי שבו אנשים יודעים מה הערך הכספי בעבור שירות שהם מקבלים. ברגע שיש ערך כספי לכל שירות, יש למעשה גם משמעות מבחינה תקציבית. למשל כאשר מבקשים איש אחזקה ביחידה עסקית מסוימת השירות עולה X כסף והכסף נמשך מתוך תקציב האחזקה. התמחור נועד לגרום לארגון לצרוך שירות כלשהו בצורה רציונאלית מאחר ומדובר במשהו מוגבל. הערך הכספי לא משנה אלא ערך ההתנהגותי. ברגע שרוצים לבצע רכש אז מגישים בקשה. חברות שעובדות בשיטה זו המערכת עובדת בצורה וירטואלית שבה רואים את שווי ההזמנה שיורד מתוך התקציב שיש לארגון. ברגע שאנשים רואים את שווי ההזמנה וזה סגור מול תקציב מסוים אז אלמנט ההתנהגות משתנה ונמנעים בזבוזים מפני שאנשים נהיים יותר חסכניים וזהירים. בחברות שלא עובדות בשיטה זו ממלאים את בקשת הרכש באמצעות טפסים ואין הגבלה על כמות הרכישה מה שיוצר בזבוזי ענק. בדרך כלל בתמחיר פנימי ברגע שיש חריגה אז צריך לקבל אישור מיוחד מסמכות עליונה כדי לחרוג. דוגמא: בקיבוצים לפני תהליכי הפרטה היה רק טלפון אחד ומונה מים וחשמל ששימש את כל הקיבוץ וזה גרם לבזבוזים אדירים בקיבוץ. ברגע שכל יחידה משפחתית קיבלה תקציב למים וחשמל וטלפון אז התקציב ירד ב 30 אחוז.

בשוק קיימים עוד מספר שיטות תמחור:

4. BOT – Build, Operate, Transfer: בשיטת תמחור BOT מיזמים מבוצעים על ידי גורם עסקי מחוץ לארגון כלשהו בעיקר בתחומים בהם החלופה היא השקעה על ידי הגורם היוזם. מיזמים אלו מנוהלים ע"י גורם העסקי החיצוני כנגד גביית דמי שימוש מיוזם הפרויקט או מצד שלישי (ציבור המשתמשים). בשיטת תמחור זו מבצע הפרויקט מקבלים זיכיון לתקופה מסוימת (שהוגדרה בחוזה) בעבור המיזם. לאחר תום תקופת הזיכיון מתחייב המבצע להעביר את המיזם לגורם אחר. דוגמא: כביש חוצה ישראל – כביש 6. המדינה ביקשה מיזם פרטי לבנות מיזם תחבורתי כיוון שאם היא הייתה בונה את המיזם בעצמה, הכביש היה מוקם לאחר זמן רב. החברה שזכתה במכרז מטעם המדינה היא חברת "דרך ישראל". חברת "דרך ישראל" השקיעה בבניית הכביש. הזיכיון של החברה על הכביש הוא למשך 30 שנה. בתקופת הזיכיון (במשך 30 שנה) החברה גובה כסף שהוא האגרה ובכך למעשה מחזירה לעצמה את ההשקעה עם תשואה. בתום 30 שנה החברה מתחייבת להחזיר את הכביש למדינת ישראל במצב טוב. אם החברה רוצה להאריך את משך הזיכיון היא חייבת להגיע להסכם חדש עם מדינת ישראל. בעולם שיטה זו נפוצה מאד לבניית שדות תעופה, כבישים, מתקני שפכים.
5. PFI – Private Finance Initiative: זאת עסקה ליסינג שבה הקבלן הזכיין מממן את השירות כנגד פריסה של תשלומים. ניקח לדוגמא את בניין הטיל שבחיפה (הבניין בו שוכנים מרבית משרדי הממשלה). הזכיין בנה את בנין המשרד לפי מפרט של משרדי הממשלה כנגד התחייבות לשכור את הבניין ל 10 שנים בתעריף מסוים. הזכיין מתמכר את הבניין והבניין בסופו של דבר נשאר אצל היזם. אם המדינה תרצה להאריך את חוזה השכירות היא תאריך ואם לא היזם ימצא מישהו אחר שירצה לשכור את הבניין. יש התחייבות של המזכה לקנות את השירות במחיר שמסוכם מראש לזמן מוגבל. דוגמא נוספת היא מתקנים להתפלת מים שבו המדינה קונה את המים המותפלים בעוד שהמפעל נשאר בידיו של הזכיין. עוד דוגמא היא בניית בתי סוהר במימון פרטי. בעולם זה מאד נפוץ לבנות בתי כלא פרטיים. זה הפך לעסק כלכלי. בארה"ב סמכויות הענישה הן פרטית. המדינה מתחייבת על תשלום פר מיטה (על כל אסיר). הזכיין בכל מקרה מקבל תשלומים בעבור כל מיטה (גם אם הם לא מאוכלסות כולם). בארץ גם החלו לבנות בתי כלא פרטיים והמכרז בארץ הוא רק בעבור 800 אסירים עם אפשרות להרחבה של עוד 240 אסירים. חברות בסופו של דבר מתחרות על רמת הכנסה לכל אסיר. הזיכיון של הזכיין מול המדינה לשירותי בית הכלא הוא ל 25 שנה.  
6. PPP - Public Private Partnership: בשיטת תמחור זו המגזר הציבורי יוצר שותפות עסקית עם חברה עסקית לצורך ביצוע פרויקט שהוא תשתיתי או ציבורי.

מהן היתרונות של שיטה זו:

א.      המדינה חוסכת מעצמה נטל תקציבי בשוטף בזמן ההשקעה כי אין הוצאה תקציבית משמעותית בשלב ההשקעה.

ב.      קידום פרויקטים לאומיים בצורה מהירה כי מי שמזיז את הפרויקט הוא יזם פרטי ולא הממשלה שקידום פרויקטים מלא בבירוקרטיה ממשלתית.

ג.       שלב הכרחי בהפרטה עתידית.

ד.      הקטנת נטל מנהלי.

ה.     מנוף לגיוס הון זר ומשקיעי חוץ: בדרך כלל מדובר בפרויקטים גדולים שמושכים משקיעים מחוץ לאותה מדינה שבה מתנהל הפרויקט. אם ניקח למשל את פרויקט מנהרות הכרמל החברה הסינית תעשה עבודת מנהור (בניית מנהרה) טובה יותר מאשר ישראלים יעשו זאת כי אין חברה ישראלית שמתמחה בזה. למעשה מביאים לפרויקטים חברות גדולות שמתמחות באותו תחום ספציפי.

ו.        לו"ז קצר ליישום והקמה.

ז.       חלוקת הסיכון עם היזם.

ח.     הפרטה מעשית ללא איבוד שליטה.

מהן החסרונות בשיטה זו?

א.      תהליך בחירת היזם מצריך ניסיון במכרז בינלאומי

ב.      איכות השירות לציבור – לא תמיד השירות יהיה לטובת הציבור כיוון שזוהי חברה פרטית. נושא זה בעייתי בתום תקופת הזיכיון של אותו יזם. ייתכן כי הספק לא ישקיע בכביש או כל פרויקט אחר בסוף תקופת הזיכיון.

ג.       מונופול תשתיתי בידי גוף עסקי. חברה עסקית פרטית יכולה להפעיל שיקולים עסקיים ולא שיקולים לטובת המדינה. לפעמים נותנים עוצמה חזקה מדי לחברה עסקית.

ד.      תמלוגים – סובסידיה.

ה.     אי וודאות לטווח ארוך. מדינת ישראל היא מדינה שחיה במציאות משתנה. מקדם אי הוודאות הוא גבוה מאד.

ו.        קביעת היקף ותקופת זיכיון. מה בדיוק הפרטים בזיכיון, מה היקף תקופת הזיכיון. זה נושא בעייתי מאד כאשר חיים במציאות משתנה כמו במדינת ישראל.

ז.       גובה האגרה התפעולית - לפעמים התעריפים הם מוגזמים. למשל אם פוגעים בגדר הפרדה בכביש 6 משלמים פיצויים. שיטות האכיפה הם בדרך כלל אגרסיביות.

ח.     אפשרות לניגודי עניינים בין הזכיין, המממן, המבצע, המפעיל וכו'.

ט.    סעיפי מילוט והעברת בעלות.

סל משאבים:

סל משאבים הינו ניהול אוטונומי של מרכז אחריות על בסיס משאבים (תקציב) המועבר ליחידה רלוונטית. למעשה הניהול הוא רק ניהול של ההוצאות. מרכז האחריות מקבל הכנסות והוא צריך לדעת לנהל את ההוצאות ולא לחרוג מההכנסות. במרכזי רווח על היחידה לייצר רווחים כדי לכסות את ההוצאות. בצבא חיל האוויר היה הראשון שהעביר את בסיסים הגדולים שלו לסל משאבים. בדקו מה היו הוצאות הבסיסים בסעיפים השונים. נגיד שהסכום הוא X שקלים תקציב ומפקד מקבל x-10%  שקלים תקציב (שזהו מקדם החיסכון). קיבלנו למעשה 90 אחוז של ההוצאה. אישרו לו להעביר תקציבים בין סעיפי הוצאות. אם יש יתרה אז חמישים אחוז מהיתרה שנשארה חוזרת לבסיס, ויתר חמישים האחוז נשאר אצל המפקד (הלך לרווחת חיילים באותו בסיס). בדרך כלל יש נטייה לבזבז כספי ציבור כיוון שאחת הבעיות בגופים ציבוריים שאם לא מנצלים את התקציב אז לוקחים את יתרת התקציב וגם מורידים את תקציב ההוצאות. פה עשו את ההיפך הגמור: לא פגעו בסל התקציב. וחצי מהיתרה הולכת לרווחת חיילים. אותו ניהול הועבר גם לרמה של טייסות. זה גרם לחסכון אדיר בחלק מסעיפי התקציב של אותו בסיס.