תאגיד וארגון מטריצה

ארגון תאגיד:

תאגיד: תאגיד הינו סוג של תצורה ארגונית. תאגיד בעברית הוא בעצם אשכול של חברות.
אם מסתכלים בצורה ציורית רואים ענב אחד גדול שממנו נפרסים אשכול של חברות קטנות. זהו אוסף של חברות שקשורות למרכז אחזקות אחד.

דוגמא: קבוצת אסם היא חברת אחזקות שיש לה חברות שונות כאשר כל חברה היא חברה בפני עצמה עם תרשים ארגוני בניגוד לחברה רגילה שיש לה מנכ"ל. מדובר בחברה גדולה שמכילה אשכול של חברות קטנות.

אחזקה היא שליטה בדרך כלל מעל 5 אחוז. יש תאגידים ישראלים עם יותר מ 100 חברות. 

בקבוצת אסם יש חלוקה לתת חברות (כמו טבעול, נסטלה, crunch, במבה, ביסלי, נסקפה ועוד).

כל יחידה היא חברה בפני עצמה שיש לו מרכז רווח בפני עצמה. היא מנוהלת באופן עצמאי אבל בסופו של דבר לחברה הגדולה יש דוחות כוללים של כל החברות הקטנות שמתחברות ביחד לדוח אחד גדול שמוצג בבורסה לציבור המשקיעים (אסם נסחרת בבורסה). כל אשכול החברות הוא תחום אחד. תאגיד אפריקה ישראל הוא תאגיד שיש לו אשכול של כמה תחומים (יהלומים, מלונות, נדל"ן). התחום של אסם הוא רק תחום המזון.

מושגים לגבי אופן התנהלות תאגידים:

1.     שרשור אחזקות: נסתכל על תאגיד מקבוצת זאבי שקרס לפני כמה שנים. אחד מערוצים של זאבי היה זאבי תקשורת שהחזיק 20 אחוז מחברת מבזק שיש לה חברות בת (פלאפון וחברת הלוויין YES). למעשה בשרשור אחזקות הולכים בשרשרת כלפי מטה. אם יש לזאבי 20 אחוז אחזקה מבזק ובזק מחזיקה 50 אחוז מחברת פלאפון אז זאבי יחזיק רק 10 אחוזים מחברת פלאפון (חישוב מתמטי: 20 אחוז כפול 50 חלקי 100). בשרשור אחזקות הולכים מלמעלה למטה ומכפילים את האחזקות עד אשר רוצים להגיע לחברה מסוימת, כלומר לוקחים את השרשרת מלמעלה ורואים את האחזקות מאותו תחום וגוזרים את האחוזים כדי לראות את שווי החברה. חשוב לזכור שבתוך האשכול חלק מהחברות יכולות להיות חברות ציבוריות.  

2.     הצפת ערך Spin Off:

3.     החזקות צולבות: יש תחומים מסוימים כמו תחום תקשורת שבהם הרגולאטור אוסר על תאגיד להחזיק בהחזקות צולבות. למשל ערוץ 2 לא יכול להחזיק את חברת קשת בהחזקה צולבת בשל ניגוד עניינים שהרי קשת עובדת תחת ערוץ 2. דוגמא נוספת היא למשל שבזק לא יכולה להזרים כספים אינסופיים לחברת הלוויין YES, כלומר אסור להחזיק החזקות צולבות (בעקיפין למנוע מונופול). הרגולאטור נותן זמן למכירת החזקות במקרה של החזקות צולבות.

4.     הרמת מסך: העיקרון הבסיסי הוא שחברה היא חברה בעירבון מוגבל. בדרך כלל יש מסך ברזל שמפריד בין החברה לבין המנהלים. הרמת מסך זהו תהליך שבו מרימים את המסך שמפריד בין הבעלים לחברה ויוצר זהות מבחינת הישות ומבחינת התחייבויות. זה המצב השכיח ביותר כאשר חברה נכנסת לפשיטת רגל.

תהליך משפטי זה יתרחש כאשר חברה תעמוד בפני קריסה ופשיטת רגל. במקרה זה יכולים לבוא הנושים של החברה ולדרוש בבית משפט להרים את המסך בטענה שמנהלי החברה ידעו שהחברה עומדת לקרוס, אבל המנהלים המשיכו בכל זאת להזמין סחורה בידיעה שהחברה קורסת ואינה יכולה לעמוד בהתחייבויות. בשל ידע המנהלים כי החברה עומדת לקרוס "והעלמת העין" בית המשפט יכול לאפשר לנושי החברה לדרוש מהמנהלים לשלם את החובות בעצמם.
הרמת מסך בתאגיד תהיה למשל כאשר תאגיד High Tech השקיע בחברות Start Up אבל החברות הגיעו למצב של פשיטת רגל. הרמת מסך יכולה גם להתאפשר כאשר תאגיד מסוים לא עמד בהתחייבותו לחברת הסעדה. לכן, לחברת הסעדה יש את הזכות לדרש בבית משפט הרמת מסך ולכן מנהלי התאגיד יצטרך לשלם את החובות לאותה חברת הסעדה.  

דילמות שעומדות בפני תאגידים:

1.     חברות החזקות – יש חברות החזקות שבהן הניהול הוא ניהול פיננסי של החברה ולכן הוא נותן לאותה חברה פנימית להתנהל באופן עצמאי. סגנון שני הוא ניהול פעיל בתוך החברה הגדולה שמנהלת את העסק עד אחרון החברות הקטנות. נכנסת פה דילמה בפני התאגיד באיזה ניהול לבחור. האם עליו לבחור בניהול שבו כל החברות מנוהלת תחת התאגיד עצמו או שלכל חברה יש ניהול פיננסי עצמי.  

2.     תחרותיות פנימית – עסקאות בעלי עניין – למעשה מדובר במערכות היחסים בין החברות פנימה לתוך התאגיד. בתאגיד של זאבי הייתה שליטה במל"מ (שירותי הייטק). נגיד שחברת סובארו (שחברה גם כן באותו תאגיד) יוצאת במכרז לקבלת שירותי מיקור חוץ ל IT (שירותי הייטק) או לחילופין שחברת מל"מ יצאה במכרז למיקור חוץ לשירותי רכב. אפשרות אחת היא שהחברה בתאגיד תיתן זכות לחברה של אותו שירות בתאגיד (מל"מ לסובארו ולהיפך), אבל בפועל האינטרס אמור להיות מה טוב עבור אותה חברה וישנם מקרים שבהם חברת בתאגיד לא תבחר בחברה בתאגיד (כלומר במקרה של מל"מ היא תפגע בחברת בסובארו בגלל הצרכים של חברת מל"מ). הבעיה מחריפה היא שאם יוצאים למכרז לשירותי IT ובתאגיד יש מספר חברות היי טק אז נשאלת השאלה האם החברות יכולות לצאת למכרז ביחד או שכל אחת יוצאת בנפרד. זוהי דילמה קשה כי מדובר בניהול של בערך 120 חברות וזה מאד מורכב עם אופציה להרבה אפשרויות לניגודי עניינים או ניגודי אינטרסים. הבעיה בתאגיד היא שיכולות להיווצר תחרויות פנימיות בין חברות התאגיד ובעיות כאלו רק יפגעו בתאגיד. לכן, חשוב לנסות להגדיר זאת מראש.  

3.     מסלקה פנימית:

4.     פיזור סיכונים – כלומר מהי מידת המיקוד. האם על התאגיד לבחור בתחום אחד ולמקד מאמצים בתחום הזה ולהסתכן שאם תחום זה יפגע אז כל חברות התאגיד נפגעות בגלל המכה או האם ללכת על כמה תחומים ובכך להקטין סיכון לפגיעה שכן שאר התחומים יכולים לחפות אבל המחיר במקרה זה הוא שהתאגיד לא ממוקד על תחום מסוים.  

5.     זהות תאגידים (corporate identity): הזהות שפה עליה מדובר הוא אוסף של מכלול של דברים אשר עוסקים בתרבות ארגונית. רוב החברות בונות את התרבות ארגונית אשר מושתתת על חזון וערכים. רוב התאגידים מוודאים שאותה זהות תאגידית (תרבות ארגונית וחזון וערכים) מיושמת בכל המקומות בעולם, כלומר אין חברה בתאגיד שהנוהל הוא לא אחיד. זהות תאגידית היא עניין של החלטה וכיוון שמדובר בהחלטה חוצת חברות בתאגיד מטפלים בו הרבה אנשים. בזהות מושקע הרבה כסף ויש לו גם ערך מבחינה חינוכית והזדהות של אנשים. זה דבק שמחבר אנשים. זהו נושא משמעותי מרמת הריהוט ועד רמת הצבעים בלוגו ולכן זאת לפעמים יכולה להיות דילמה כיצד לגבש את הזהות התאגידית כיוון שמדובר בארגון גדול שמכיל הרבה מאד אנשים, שלא תמיד כולם מסכימים על אותה זהות. לכן, עד שמגיעים לאותה הסכמה לוקח זמן רב.

ארגון מטריצה:

הגדרה: ארגון רגיל הוא ארגון שיש תחת המנכ"ל מחלקות ובתוך אותן מחלקות יש היררכיות.

ארגון מטריצה הוא ארגון פיזי שיושב במקום פיזי שמאגד את כל הגורמים אשר עוסקים בפרויקט ספציפי. אנשים ממחלקות שונות מגיעים ויושבים במבנה מיוחד שעוסק אך ורק באותו פרויקט (למשל פיתוח של מערכת מסוימת). תצורת ארגון זו שכיחה ברוב החברות. המאפיין המרכזי בארגון שכזה הוא שמבחינה מקצועית הסמכויות הולכות בצורת שטי וערב (לאורך ורוחב). כל האנשים בפרויקט הם מתחומים שונים. בארגון כזה נמצא את מנהל הפרויקט שהוא מנהל מקצועי לכל דבר ותפקידו לכוון את העובדים שתחתיו מבחינה מקצועית. מנהל שכזה מגיע מתוך המחלקות הרלוונטיות. בנוסף למנהל המקצועי יש גם מנהל שמתעסק בתחומי המנהלה באותו פרויקט ולכן לעובד בארגון מסוג זה שני מנהלים: מנהל מקצועי ומנהל שאחראי על התחום הניהולי שהוא המנהל הישיר.

יתרונות שבארגון מטריצה:

1.     הפרויקט הוא משהו שמובנה סביב לקוח או סביב מטרה ספציפית. בארגון מטריצה ההתמקדות המוצהרת של הארגון היא במטרה / לקוח. כל עובד  בפרויקט מחויב להשקיע את מירב כוחו בפרויקט. החלופה הנוספת היא לחתוך את הפרויקט לתתי מחלקות שבכל מחלקה יהיו עובדים עם פחות ידע אבל התוצאות פחות טובות יותר

2.     קיים תיעוד מרוכז. בשל העובדה שהפרויקט מרוכז במקום אחד יש כתובת לפניות מרוכזות. למעשה באותו מקום פיזי נמצא כל המידע על הפרויקט.

3.     סינרגיה מקצועית – טכנולוגית אישית – בשיטה זו לוקחים את כל האנשים ממקומות שונים בארגון בעבור פרויקט מסוים אם ידע מקצועי בתחום כלשהו ומחברים אותם למטרה אחת משותפת וזה יוצר מקצועיות טובה יותר מפני שכל העובדים באים מאותו רקע רק ממקומות שונים בארגון.

4.     ארגון מטריצה מאפשר שליטה ובקרה עבור המנהלים. זה חשוב בעיקר לפרויקטים כבדים. ברגע ששמים את כל העובדים במסגרת ניהולית אחת אז יש למנהל כתובת אחת והוא לא צריך ללכת לאיבוד בכל הארגון, כיוון שכל המידע מרוכז במקום אחד. המנהלים יודעים איזה פרויקט הצליח ומי העובדים שדחפו להצלחה במקרה של הצלחה, אבל לעומת זאת אם הפרויקט נכשל אז אפשר למצוא בקלות את האשמים כי כל העובדים יושבים במקום מרוכז.

חסרונות בשימוש בארגון מטריצה:

1.     התנגשות בין סמכות מקצועית לסמכות ניהולית. מדובר באחד החלקים המורכבים בניהול. העובדה שיש לעובד אחד שני מנהלים יוצרת מטבעה בעיה. למי בדיוק העובד כפוף והוראות של מי הוא אמור למלא. ארגון מטריצה שם את המנהל המקצועי בעמדה שהוא שצריך לנהל אנשים שלא כפופים לו מקצועית. אותם ארגונים שעובדים בסוג כזה של ארגון צריכים להיות מקצוענים בניהול כי הרבה יותר קל לנהל אנשים שכפופים אליך. מנהלים מקצועיים שעובדים בעבר לא היו כפופים אליהם צריך לדרוש / להתחנן מהעובדים שיצייתו לו כי הם לא היו כפופים אליך בעבר. מדובר בסט אחר של מיומנות בין אישית. החיכוך עדין בין שני התחומים האלו, כיוון שכל מנהל אומר משהו אחר וזה יוצר בעיה מבחינת העובד.

2.     הערכה ותגמולי צולבים: כיוון שיש לעובד שני מנהלים עלול להיווצר מצב כי כל מנהל ייתן הערכה אחרת (מבחינה תיאורטית) לאותו עובד. השאלה היא לפי מה הארגון הולך? האם על הארגון להקשיב למנהל המקצועי שנותן לעובד ציון 10 או למנהל מנהלי שנותן לעובד את הציון 5? זה יוצר קונפליקטים. הארגון צריך להחליט איזה משקל לתת ולמה? יש ארגונים שקובעים כי נותנים 60 אחוז למנהל פרויקט ו 40 אחוז למנהל מקצועי. זה משתנה מארגון לארגון. זה קריטי בכל הנושא של קידום עובדים ותגמולים

3.     שינוי ודינאמיות בלתי פוסקים: ארגון מטריצה הוא ארגון שהשינוי והדינאמיות הם חלק בלתי נפרד מהארגון בשל המבנה שלו. קיימים עובדים שלא יכולים לעבוד בחברה שכל הזמן משתנה. אנשים חוששים למעמדם בארגון כזה. למשל כאשר פרויקט נגמר אז מה יהיה עתיד העובד? האם המעמד שלו ישמר או ישתנה? למעשה מדובר בעבודה כאשר יש אי ודאות מסוימת בשל הדינאמיות.

4.     מסלולי הקריירה: מסלולי קריירה הם גזירה ישירה של שינוי ודינאמיות בלתי פוסקת בארגון מטריצה. כיוון שהעבודה משתנה אז מסלולי הקריירה משתנים. מצד אחד כאשר פרויקט מצליח אז העובד מתוגמל בצורה יפה והעובד זוכה לסיפוק אישי. לאחר הצלחת פרויקט קל לשווק את הפרויקט כי הצלחה של פרויקט בארגון שכזה נותנת פידבק חיובי והמון רקורד חיובי. אם החברה כשלה בפרויקט אז העובד מושפע מכך והקריירה שלו נדפקה. לארגון מטריצה יש השפעה חזקה כאשר פרויקט נכשל / מצליח על קריירה של עובד. אפשר להסתכל על זה לטוב ולרע. לכן הרבה עובדים תוהים אם כדאי לעבוד בארגון מטריציוני או בארגון אחר?