שינוי ארגוני

בשיעורים הראשונים דיברנו על אסכולות שונות בניהול, גישת המערכות. משם התקדמנו בקורס לניהול בתנאי אי ודאות. תנאי אי ודאות נוצרים בעקבות 8 הסביבות (הרצאה מספר 4). המשכנו משם לדון בסוגי ארגונים השונים ומרכיביהם. בשיעור זה נדון בשינויים בארגון שמהווים איום אבל גם הזדמנות לשינוי ולצמיחה. לתזכורת לארגון יש 3 חלופות להתמודדות עם ניהול בתנאי אי ודאות (להיות חירש ולהתעלם, שינוי ארגוני (תופעה שכיחה) וחלופה אחרונה היא לקחת יוזמה ולהנהיג את השוק).

נדון בשינוי ארגון עצמו.

שינוי ארגוני נקרא אצל חברות שונות בכמה שמות אבל יש להן את אותה משמעות: רפורמה, תוכנית מפנה, תוכנית התייעלות, קיטון ארגוני (downsizing), שרגון (ארגון מחדש), ראורגניזציה, וארגון מחדש

בשינוי ארגוני יש שלושה מוקדים לביצוע השינוי:

1. שינוי מבנה של הארגון. למעשה מנהלי הארגון משנים את המבנה של הארגון, שינוי ארגוני מצריך בפני עצמו משאבים. דוגמא לשינוי מבנה הוא מעבר מחטיבות למבנה מטריצה בחברת שטראוס - עלית.
2. שינוי תהליכים בארגון – זאת אומרת לא עוסקים במבנה של הארגון, אלא משנים את מה שזורם בין המבנים השונים בתוך הארגון. אנחנו למעשה מייעלים תהליכים בארגון. למשל: להטמיע בארגון מערכת ERP. זהו לא שינוי בארגון אלא משנים את תהליכים עסקיים בארגון. רמת השקיפות משתנה.
3. שינוי בתרבות ארגונית: תרבות ארגונית הינו סט התנהגות של אנשים בתוך הארגון. זה תואם את איך שאנשים מתנהגים. שינו תרבות ארגונית נחשב לשינוי הכי קשה בארגון כיוון שמדובר בשינוי בצד המנטאלי. למשל ארגון שמשנה תרבות ארגונית זהו ארגון שלמשל שם את השירות ברמה גבוהה כי פעם השירות שלו היה ברמה נמוכה. הניסיון  בשינוי הוא לנסות לשנות התנהגות של אנשים בארגון ולשנות תרבות שבה הארגון עובד. חברות משקיעות כסף רב בגיוס אנשים מתאימים לחברות כי נושא השירות חשוב להם (זהו למשל חלק מתרבות הארגון).

גישה הוליסטית:

אם בעבר ההסתכלות על שינוי ארגון הייתה שכל רכיב שצוין הוא רכיב בודד במערכת אז היום הגישה שרווחת היום היא שהיום מנהלים שרוצים ארגון בריא חייבים לטפל בו בשלושת המישורים במקביל ולא בנפרד. הגישה ההוליסטית טוענת שיש קשר בין כל הרכיבים האלו ואסור להפריד אותם לחלקים ואם מנהל יעיז להפריד אותם לא נשיג שינוי אמיתי מהשורש בארגון. מנהלים ישיגו שינוי אמיתי מהשורש כאשר הם יתעמתו עם הנושאים ביחד מן השורש וינסו לשנות.

ברמה המעשית חברות בדרך כלל בורחות משינוי התרבות הארגונית כיוון שקל לחברות לעשות שינויים במבנה הארגון, קל לארגונים לשנות ולייעל תהליכים עסקיים מפני שצדים אלו נעשים מתוך חישוב כלכלי לטובת הארגון (זה נמכר טוב יותר בארגון). שינוי תרבות ארגונית  הינו שינוי קשה יותר כיון שמדובר בשינוי לטווח ארוך (של שלוש – חמש שנים). קשה לאמוד כמה כסף הארגון צריך להשקיע בשינוי התרבות שבו. שינוי תרבותי מצריך הסברה כבדה ושכנוע לנטוש את התרבות הישנה. השינוי הינו שינוי עמוק ולכן ארגונים רבים נוטים לפסוח על אחד הרכיבים שנחשב לרכיב הכי מהותי. לסיכום הגישה טוענת שאם רוצים שינוי חייבים לעשות שינוי תרבותי ומשם ללכת לשאר הרכיבים במקביל.

ההדק לשינוי (זרז לשינוי):

1. שינויים סביבתיים – ארגון הינו חלק מסביבה משתנה ולכן יש לה השפעה מזרזת לשינוי
2. שאיפה להרחבה / רכישה או מיזוג
3. התייעלות וחיסכון – מדובר בייעול תהליכים עסקיים שהם בזבזנים ולכן רוצים לייעל אותם כדי להביא לחיסכון לארגון.
4. חילופי מנכ"ל / בעלים – הבעלים רוצים להטביע את חותמם ולכן מתבצע שינוי בארגון.
5. תפוקות נמוכות בארגון שגורמות להפסדים ולכן יש רצון לעשות שינוי מרחיקי לכת.
6. "פער ביצועי" ברווח ובשביעות, רצון לקוחות, גיוס משאבים, איכות ויחסי עבודה
7. ועדות חקירה בארגונים ציבוריים ולחץ תקשורתי (לא בהכרח לחץ ציבורי)
8. אפקטיביות נמוכה של הארגון
9. אימוץ חדשנות, ניהוליות טכנולוגיות
10. לחץ ציבורי (רלוונטי בעיקר בארגונים ציבוריים)
11. חשיפה תקשורתית של ליקויים בארגון ציבורי
12. משבר / תקלה חמורה

בסופו של דבר ברור לנו שכל חברה תצטרך לעשות שינוי בחברה אבל השאלה היא מתי יתבצע השינוי ומה יהיה מחירו של השינוי (האם המחיר יהיה גבוה).

ניתן לראות שבהטמעת טכנולוגיה יש שינויים בתוך הארגון מבחינה מוראלית. יש רגעי שפל ויש רגעי טובים (אנשים לא ממש מתלהבים משינוי טכנולוגי או במשך זמן השינוי יש עליות ומורדות).  כל חברה שעברה תהליך שינוי חוותה רגעי שפל אבל לרוב הם הצליחו להתרומם ולהגיע להישגים בתחומים טכנולוגים שהשפיעו גם על תחומים אחרים בארגון וגרמו לו למנף את רווחיו.

טקטיקות לשינויים (כיצד יש לבצע את השינוי כאשר מחליטים עליו):

ייתכן שמטרות השינוי טובות אבל הגורם המשפיע הוא איך מבצעים את השינוי הלכה למעשה. הטקטיקה מאד חשובה והיא משתנה מארגון לארגון ויש לה השפעות משמעותיות על הארגון.  

1. "ברית מילה" – לאחר קבלת ההחלטה על שינוי, מנהלי הארגון מעבירים את כל השינוי במהלך אחד גורף וקצר מבחינת זמן ייצור (חותכים ולא מתווכחים עם אף אחד ומפה השם ברית מילה).
1. יתרונות: השינוי נערך בזמן קצר, השינוי מקנה רוח גבית ותגובה מהירה לארגון, היכולת להתגבר על התנגדות גבוהה יותר.
2. חסרונות: זהו שינוי ברמת סיכון גבוהה כיוון שאין בקרה, כלומר אם טעינו במינון אין דרך חזרה, אנשים לא מקבלים שינוי בשיטה מהירה של ברית מילה. מטבענו אנחנו לא אוהבים שינוי בשיטת זבנג וגמרנו. עלינו לצפות ששינוי בסגנון ברית מילה יערער מערכות יחסים אנושיות בתוך הארגון.
    
2. "שיטת סלאמי" – מדובר בשיטה קיצונית שנייה שבה כל פעם משנים משהו אחר בארגון. השינוי הוא הינו שינוי הדרגתי שכל פעם שמים כל פעם עוד נתח. למשל אם רוצים לפטר 300 איש כחלק מהליך התייעלות, במקרה הזה מפטרים את 300 האנשים בצורה הדרגתית שכוללת מתן פיצויים ותשלומים. תהליך השינוי יותר איטי.
1. יתרונות: רמת סיכון נמוכה כיוון שמדובר במהלך איטי ולכן יש דרך חזרה אם התהליך כושל כיוון שהתהליך איטי יותר, לעובדים קל לעכל את השינוי מבחינה חברתית
2. חסרונות: יש צפי להתנגדות חזקה יותר בארגון מאחר והעובדים שמתנגדים לשינוי ינסו לגייס תמיכה ציבורית, מדובר בתהליך איטי שלוקח הרבה זמן ולמעשה הדימום והפגיעה בחברה נמשך.

        

שיטה זו יותר שכיחה לשיתוף במגזר הציבורי בגלל לחצים של ועדי עובדים (ולכן השינוי איטי). במגזר העסקי לעומת זאת ניתן ללכת בשיטת הסלאמי אך בשיטה אגרסיבית יותר כין אין את לחצי ועדי העובדים.

אין שינוי בארגון שלא מלווה במתנגדים. בחלק מהארגונים קיימת התנגדות חזקה ובחלקם ההתנגדות היא חלשה. זה מאד תלוי בארגון. החוכמה היא לדעת לקחת את ההתנגדות בארגון ולנסות לנתח ולהבין מאיפה היא מגיעה. חשוב להבין אותה כדי לנסות לנטרל את ההתנגדות לשינוי. קל לנו בתור אנשים מבחוץ לסמן את אלו שבעד השינוי ואלו שנגד השינוי.

גורמי התנגדות לשינוי:

1. אינרציה - כוח ההתמד, זהו אחד הכוחות החזקים בחיים האנושים. אנחנו עושים זאת מתוך הגנה. אנחנו מרגישים בטוחים במקום בטוח עם אנשים מוכרים, ותהליכים מוכרים וטכנולוגיה מוכרת. כאשר מישהו מגיע ומנסה לבצע שינוי  אנשים מתחילים להביע התנגדות כיוון אנשים לא אוהבים שינוי. מדובר תגובה טבעית. מחקרים רבים עסקו בנושא זה וגילו שבני אדם לא יכולים להשתנות כל כך מהר. יש לזה השלכות בחיי משפחה, נישואין ובמקומות עבודה.
2. עלות תועלת אישית, כלומר כל אחד בוחן את שינוי מנקודת מבט שלו. כל אדם עושה את החישובים האישים שלו ומה הוא ירוויח מהשינוי ומה הוא יפסיד מהשינוי (שכר, קידום סטאטוס). אנחנו עושים חשיבת מאזן בצורה אישית. ייתכן כי נטעה. תועלת אישית גורמת לנו להביע עמדה בעד או נגד השינוי ולפעול בהתאם. קשה להתנתק מנקודת מבט אישית. ברמות ניהול בכירות אנשים פועלים מנסים לטייח את העניין האישי (לסיבה שהם מתנגדים לשינוי) והם מציגים אותו כעניין מערכתי שיפגע בארגון. אנשים לא יודו ישירות כי הם נדפקים מהשינוי.
3. הודאה בכישלון
4. אי ודאות – סיכוי סיכון
5. מודעות עצמית – אחת הבעיות בשינוי היא איך ליצור מודעות עצמית לעובדה שצריך לעשות שינוי בארגון. חשוב שאנשים בארגון יהיו מודעים עצמית שיש צורך בשינוי. אם אנשים לא יהיו מודעים לבעיות בהעדר שינוי אז תהיה בעיה. אם תהיה מודעות עצמית לשינוי אז כולם מסכימים כי קיימת בעיה בארגון שיש לשנות אותה ולא לטאטא אותה מתחת לשטיח.
6. העדר דחפור ראשי
7. ניתוח מצב קיים
8. רצוי מול מצוי
9. תלות במערכת
10. חוקים ותקנות.
11. הבדל בין השקעה להוצאה. תמיד חשוב לשווק את נושא ההשקעה אם רוצים לשנות משהו בארגון ולא את נושא ההוצאה. מבחינה תקשורת בתוך הארגון אנשים יקבלו את השינוי כהשקעה. השיווק פנימה הוא חשוב כדי לנטרל מוקדי התנגדות.

בשינוי טכנולוגים בארגון, בשלב ההתחלתי מקבלים דרגה נמוכה של ידע טכנולוגי ורמת חששות גבוהה כלפי אותה טכנולוגיה. ככל שהזמן חולף המצב בדרך כלל אמור להתהפך, כלומר רמת הידע הטכנולוגית עולה ורף החששות יורד.
השכלה, גיל והכשרה קובעים מראש את רמת החשש וגודל הפער שייווצר. ככל שההשכלה נמוכה הפער הראשוני יהיה גדול יותר ויהיה קשה יותר להדביק אותו. גיל פועל הפוך אבל באותו היגיון. ככל שהגיל גבוה אז הפער הראשוני כלפי אותה טכנולוגיה גדול וייקח זמן להטמיע את הטכנולוגיה. ככל שהכשרה מראש טובה יותר אז הפער הטכנולוגי קטן יותר.

ניתן לשלוט על רמת ההכשרה אבל לא ניתן לשלוט על גיל ורמת השכלה של אדם. ככל שרמת השכלה נמוכה ואנשים מבוגרים צריך להשקיע יותר זמן ברמת ההכשרה.

בכל תהליך של שינוי נשמע הרבה ביטויים של התנגדות שיהיה כמעט בכל ארגון (לא תמיד מדובר בעניין אישי):

1. זה לא מתאים לנו
2. ההנהלה לא בסדר
3. זה לא המנדט שלנו
4. אין סיכוי שהפתרון המוצע יפתור את הבעיה
5. יהיו תופעות שליליות ולא ישתפו פעולה